撰写者 下午6:01 需求 , 市场驱动, 销售和运营计划, 供应链 •2条评论

我相信砖的问题。你做?

昨天,我遇到一个朋友喝咖啡。她以一个问题开始讨论,“你好吗?所以 ,w 帽子喜欢写书吗?你学到了什么?”  我笑了。这个问题带回了很多回闪。我的内心充满了情感。它很快就在阅读第七本书的剪切挫败感和我希望对第五章进行的最后一轮编辑之间,以及我越来越激动地很快拿起我过去一直在努力完成的本书的复制本之间短路了六个月。当我有合著者查理·蔡斯(Charlie Chase)时,这很辛苦。

这本书的标题是 砖头 现在是 在亚马逊上列出 在一月份出版. 我对她的回答是“W说96,000个字说起来容易做起来难。并且,最好通过分享猪和大象的故事来总结。” 然后,我们讨论了猪和大象的故事。

我的旅程

这本书基于与供应链领导者一起工作的九年经验。我认为这很容易。在写这本书之前,我撰写了700多篇文章,进行了80多项定量研究,并得到了行政助理和研究员的支持,他们帮助我确定了财务资产负债表和年度报告的趋势。我喜欢写。但是,这并不容易。谈论您正在写的书比写一本书要容易。

我很高兴开始。我记得在撰写本书的过程中的讨论就像昨天一样。我写了一本书摘要,并大力购物。我很天真。我认为接受会很容易。我错了。没有人对未出版的作者有关供应链的书感兴趣。我是一个未知的人,共识是关于供应链的书应该是 “boring.” 我将证明他们是错误的作为个人任务。在这本书中,我试图使供应链变得无聊。所以,当我的朋友问这个问题时,我笑了。

对许多人来说,写书是一种通过仪式;但这并不总是爱的劳动。对我来说,两者都是。在冬天,我参加了 监视事件(访问思想)。 它是  与其他思想领袖的聚会。我们在谈论书籍出版。我很天真。令我惊讶的是有这么多与会者发表了论文,但他们将书的写作外包给了一位幽灵作家。对于这个老女孩来说并非如此:在过去六个月中,我已经在飞机上,酒店房间和厨房桌子末端敲击键盘,每周工作60小时。为了撰写本书,我们分析了25年的年度报告和75次访谈。每章的写作时间为六周,现在已被四位编辑阅读。我们已获得41个案例研究/报价的批准,并逐章编写和重写了本书。

我现在可以滚下床而不必 “write chapter X” 在我的待办事项清单上。它从我的办公桌上走了,一直到出版商。

因此,在这里我想我会基于另一个朋友上周在新泽西的一个策略日问我的问题,分享本书的见解。他的问题是“那么在写完书之后,您对供应链领导者有何建议?您要向他们强调的重点是什么?”这是此博客文章的主题。

我的建议

我坚信 我们没有供应链最佳实践。相反,我认为 我们有新兴的做法。在本书的采访中,我采访了七十五名供应链先驱。对于我来说,反思,思考进化过程并聆听开拓者的声音是一件好事,因为他们谈到了锻造我们今天所知道的过程。它给了我视角。

在今天的建筑中’的供应链流程,我认为我们“got sideways”在应用程序的发展中。我们将记录系统的需求与商务和决策支持的系统混淆了。

我们实施了许多技术和持续改进计划,而没有长期路线图。如今,公司拥有许多他们只是拥有的系统’t use.

因此,简而言之,在获得书本之前,我对供应链负责人的建议有十点:

  1. 知道供应链总成本。 这听起来很简单,但事实并非如此。令我惊讶的是,很少有公司真正知道其供应链总成本。在过去的20年中,他们一直关注近视成本,但一直非常关注制造,分销或采购的垂直孤岛。他们非常了解这些孤岛内的成本。他们不很清楚各个筒仓之间的成本权衡。很少有人(我估计是5%)知道他们的供应链总成本,并且可以做出有效折衷的制造,采购和交付成本决策。用一位先驱的话来说,“我的气瓶正在努力射击,只是它们并没有同时朝同一方向射击。” 关键是使功能与供应链战略保持一致,并明确关注总成本。没有强大的供应链财务团队,供应链领导者就无法到达那里。
  2. 重新考虑指标。从尽头开始,朝着中间方向努力。  供应链的末端很脆弱。绊脚石之一是指标。只要我们奖励销售团队的数量和采购组织的采购成本,建立端到端供应链的进度就会很缓慢。我敬佩的公司之一在上周给了我一些见解。他们说, “当我们将等效单位计量从基于数量的单位更改为基于利润的单位时,驱动卓越供应链变得更加容易。” 他们15年前就发生了这种情况,我认为这是他们成功的基石。
  3. 重新设计由内而外。 这听起来很简单。它不是。尽管公司抱怨缺乏灵活性以及供应链响应缓慢,但他们对历史做法提出质疑并使用新的数据形式来感知市场状况一直很慢。他们坚持使用传统形式的交易数据,例如摩西从西奈山传来的平板电脑。新形式的数据以及新的分析功能使我们能够减少延迟,改善需求感知并减少牛鞭效应。但是,很少有人尝试。
  4. 定义价值的CSR计划。  最早发布《企业社会责任》(CSR)计划的《财富》 100强制造商是陶氏化学(Dow Chemical),1996年。宝洁公司(Procter 和 Gamble)于1999年效仿。此后,所有《财富》 100强制造商都采用了某种形式的CSR计划。但是,大多数都是脱节的。多数人将重点放在成本控制上,而不是使用CSR程序重新定义价值的更大主张。我最喜欢这本书的一些故事是 汤姆斯鞋IBM全球资产追回 (GARS)。  每售出一双新鞋,汤姆斯鞋业就会向有需要的孩子分发一双鞋。截至2012年,他们已在25个国家/地区分发了超过100万双鞋子。这是他们品牌承诺的一部分。为了使企业社会责任成为品牌承诺的一部分,IBM GARS集团在2002年率先提出了逆向物流流程来翻新设备并为转售做准备。产品通过制造和制造过程反复进行回收。 2011年,GARS集团加工了33038吨(7340万磅)高科技和电子产品。不到1%的电子材料被填埋。
  5. 统一并合并价值网络。 当公司说这个词时‘network,’ they think of ‘supply networks.’但是,我看到领导者在单独且不同的程序中处理需求,供应和设计网络。我相信,市场驱动的价值网络的演进将看到这些凝聚力,以驱动更多的价值。供应网络是供应商开发工作的自然延伸,而设计和需求网络则较新。在本书中,我分享有关领导者如何建立需求网络以提高渠道合作伙伴需求数据透明度的见解。 台积电 ( 台积电) 这是公司通过使用设计网络改变其商业模式的一个很好的例子。
  6.  定义您的条款并建立供应链策略。使用它们来建立指导联盟。 尽管所有公司都希望推动卓越的供应链,但他们不清楚这对他们意味着什么。问题在于,与我合作的大多数公司都没有明确的供应链战略,他们在不知不觉中要求团队使用模糊不清的条款来致力于卓越的供应链工作。我阅读了许多供应链战略文件;在我阅读的99%的供应链战略文件中,我一遍又一遍地看到公司希望拥有一个高效,敏捷和响应迅速的供应链。但是,当我要求他们定义这意味着什么时,他们以空白的眼神看着我。术语没有行业特定的定义“efficient,” “responsive,” 和 “agile.”它们需要定义。
  7. 在需求计划中启动持续改进计划,并专注于预测增值分析。 我对所有人的建议是,不要试图使不完美的数字变得完美。相反,应衡量偏差和错误并尝试减少偏差和错误,但设计供应链网络和库存系统以使用偏差和误差。“需求概率” not the “absolute number.”我是“预测增值分析”的忠实拥护者。 Mike Gilliland对此进行了很好的解释’s book, the 业务预测交易.
  8. 了解您的供应链DNA并建立供应链潜力。 每个供应链都有自己的供应链潜力。供应链中的领导者需要驱动力量,敏捷性和平衡性的正确组合,同时管理客户服务,预测准确性,库存管理,成本,企业社会责任和资产利用率之间的权衡。说起来容易做起来难。供应链很复杂。权衡不直观。为了应对这一挑战,我建议公司在网络和库存建模技术上进行投资。一家公司’在这方面给我留下深刻印象的作品是 通用磨坊。他们正在使用 Llamasoft’s供应链夏尔巴人 (平板电脑上的应用程序)可帮助团队更好地了解决策中的供应链权衡。有关他们正在进行的工作的更多信息,请查看 这个YouTube影片.
  9. 转到水平。  到现在为止,这个主题可能就像为读者打败一匹老马一样,因为我知道我经常会努力奋斗。但是,值得注意的是,过去十年的过程是垂直的,支持了强大的制造,采购和交付孤岛。建立客户的端到端供应链’供应商的客户’作为供应商,这些坚固的垂直筒仓需要通过水平过程进行连接。最常见的是收入管理,销售和运营计划,供应商发展以及企业社会责任。没有强大的横向流程,就无法实现平衡或提高敏捷性。
  10. 流程在不断发展。我们没有最佳实践。相反,我们有不断发展的实践。  我以职业分析师的身份开始了我的职业生涯,认为我们拥有“best practices.”在研究了过去十年实践的发展之后,我现在知道实践正在发展。就像在人行道上骑行一样。它们在我们脚下进化。我希望这本书能给您和您的团队一些有关旅程的观点。

包起来

至于猪和大象,我的嘴唇是密封的。他们的故事深深地藏在书中。他们是轻松的故事,我希望您可以用来更好地了解如何推动供应链卓越发展。他们丰富了Bricks Matter的故事。要了解更多信息,您只需要自己阅读即可。

附带说明一下,我现在正在构建将随书一起启动的培训模块。每章都将进行交互式培训,并附带经验性练习。该培训是为希望了解更多有关推动卓越供应链的团队而设计的。您可以通过以下方式跟踪培训模块的开发 供应链洞察社区 将于2012年9月5日启动。让我知道您是否想与您的团队一起尝试。

这个星期,我有一个星期在家写报告。在本月的网站上查找三份新报告。我们在以下位置公开发布报告 幻灯片分享。让我们知道您的想法。我们很想听到您的声音。