那是一个美丽的凤凰城下午。东海岸的雨水使气温令人欣慰。
当我晒日光浴时，商业预测研究所（IBF）会议的会议协调员邀请我主持关于S的循环讨论&OP. The topic was 我如何有一个可靠和有弹性的销售和运营（S&OP) Process? 当我赶紧去参加研讨会时，我发现了一张准备好解决这个话题的桌子。
进行了三轮快速讨论。这是见解。
见解
大多数公司都说他们想变得敏捷，<还是可靠的。还是有弹性的。还是灵活的。或填写您自己的形容词…>但是，当您问这个词是什么意思时，供应链负责人并不知道。在参加我的表格讨论的67位供应链从业者中，一个人对他对``弹性''一词的定义充满信心。我的观点。这些词不胜枚举，但是这些词没有行业标准的定义。没有定义，很难实现目标。我觉得对于大多数人来说有点像美国大法官波特·斯图尔特’试图解释“hard-core”色情或淫秽之类的话，“今天，我将不尝试进一步定义我理解要接受的材料的种类。 。 。 [b]但是我看到它就知道了。 。 ..” 但是，我不’认为供应链专业人员在看到它时就会知道它，相反，我认为它需要一个定义。
因此，为便于讨论，我提出了以下定义：
- 弹性： 面对市场波动（给定水平的供需变化）时具有相同成本，质量和客户服务的能力。
- 可靠： 供应链在正确的时间，正确的地点，每天正确的成本下交付正确产品的能力。
- 响应式： 周期短，响应更快
该小组接受了这些作为工作定义，然后我们继续讨论如何实现此目标。<请注意，实现这三个截然不同的供应链响应的供应链看起来会完全不同。>
然后，我们开始讨论，要保持弹性需要什么？只有一位与会者有明确的答案。 Jawbone的首席财务官表示：
“他检查供应链是否具有弹性的一种方法是观察供应链各个阶段的库存变化率。当它们不同步时–一个阶段的移动速度快于另一个阶段–那么您将遇到弹性问题。”
他的目标之一是调整供应链的每个阶段–合同制造库存，原材料，在途库存，企业库存，渠道库存–as part of his S&OP process.
小组的其他成员不确定。但是通过讨论，圆桌会议中较为成熟的成员同意：
- 报告事项。 S的报告结构&OP应该是对既要负责损益又要负责的人。它需要向业务主管报告。最好是利润中心经理。 S&OP流程不应向财务，销售，制造，采购或供应链计划报告。报告结构对于实现可靠或可靠的目标至关重要。
- 最好的期待。 该小组的成熟成员还同意应将80％的努力重点放在前。随后进行了一场精彩的讨论，讨论为什么大多数团体都向后看，为什么他们不能向前看。
- 假设一致’t浪费时间对齐数字。 我认为这是与我合作的大多数公司的重要见解。公司犯的一个错误是对不精确的数字的精确度很高。尝试the虫的过程有机会成本’精准的眉毛。相反，请确保组符合假设。
- 指标必须平衡。 该小组同意需要有5-7个跨职能和支持平衡的指标。我最喜欢的是预测准确性，客户服务，库存，利润和收入。而且，尽管我们可以争论如何最好地衡量预测准确性或库存，但关键是这些指标将供应链的平衡和权衡作为一个复杂的系统显示出来。
是的，当天下午该东海岸gal没有晒黑，但很高兴为该小组提供便利，并了解在制定供应链目标与知道要实现该目标之间存在很大差距。
你怎么看？您是否清楚如何在供应链工作中保持弹性？
下周，我将参加在新镇广场举行的SAP供应链活动。我去那儿见吗？
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