撰写者 下午5:06 革新, 采购流程, 风险管理, 卓越供应链

直接的实质问题:提高价值的七个步骤

shutterstock_145741664是秋天。炎热和潮湿的天气逐渐让凉爽和寒冷的天气取代了。今天,当我键入此博客文章时,雨水轻轻地落在我的窗台上。下面潮湿的街道预示着季节的变化。季节性的节奏联系着我们生活的脉络。随着秋冬来临,供应链领导者正在计划2017年的预算和制定战略。考虑到这一点,在本博客中,我提出一个论点,即我们作为供应链领导者已经搞砸了直接材料采购。我的目标是让供应链领导者考虑2017年的采购重新设计。让我从论点开始,然后总结一些改善结果的步骤的想法。

争论

如图1所示,大约有二分之一的供应链组织负责采购。过去十年中,大多数重点都放在间接采购上。机会在于直接采购的管理。区别?直接采购通过物料清单直接与制造转换过程相关联,而间接采购不是制造过程的输入。间接采购包括办公用品,专业服务和临时工。

在过去的十年中,使用新技术极大地改善了间接采购。例如,控制特立独行的支出,合格的供应商,电子投标和价格比较。购买直接材料不是这种情况。直接物料采购仍受物料需求计划(MRP)和传统采购流程控制。重点主要在于降低采购成本。问题是MRP信号虽然精确,但本质上是不准确的。随着需求等待时间和错误的增加,MRP是不太可靠的信号。与设计传统的ERP / APS系统的1996年相比,2016年的情况更是如此。

第二个问题是公司需要在平衡成本的同时关注价值。通过ERP中的常规MRP系统部署的系统可以实现购买,但无法实现供应商生存能力的可视性,无法奖励创新/新想法的贡献,也无法推动企业社会责任的提高。 (这很重要,因为大约65%的不可再生资源都在增值网络中。)

图1.供应链报告结构

供应链组织

Companies that believe their 供应链s are working well have better alignment between manufacturing 和 procurement, 和 visibility of the extended 供应链 关系s of not only first tier suppliers, but also first 和 second tier 关系s. Progressive companies are actively working 供应商发展计划风险管理计划 和  企业社会责任计划 一致。有一致性。这些因素在90%的置信水平下具有重要意义;但是,只有三分之一的公司认为他们的供应链运作良好。

图2.感觉其供应链的公司的特征“Working Well”

crosssurvey2012-15_bizpain_用于改进的更高空间

如今,一般公司使用5种技术应用程序来管理直接采购。最常用的是办公室生产力和ERP解决方案。如图4所示,当我们对比公司认为在选择直接材料供应商时最重要的还是当前的技术水平时,最大的差距在于财务可行性,推动创新,衡量和培育这种关系以及企业社会责任。供应链中的这些风险正在不受控制地增长。

虽然技术供应商很快就把这个术语“relationship”成为交易的命名约定“供应商关系管理系统,” it is clear transactional systems do not improve 关系s. In the past decade, as companies rolled out single instances of 企业资源计划, most manufacturing became more difficult to do business with. Those with Business Process Outsourcing (BPO) are significantly worse than those who have focused on building procurement as a core competency within the organization.

在业务中总有胡萝卜和棍子。在过去的十年中,随着供应商看到胡萝卜越来越少,棍子变得越来越大。随着增长放慢,并且对成本的关注增加,制造业采购组织变得非常注重职能。因此,采购职能侧重于挤压供应商以降低成本,并强制执行更长的付款条件。供应商在采购中的建立时间增加了(建立时间平均需要48天),大多数供应商都觉得“portaled to death.”在提高成本的同时,他们没有获得良好的信息或无法与驱动价值保持一致。为什么?很少有制造商拥有其需求信号的所有权,建立有效的可见性网络或推动共享创新的动力。如今,有40%的公司制定了供应商发展计划,但只有21%的接受调查的公司认为他们成功了。

图3.公司对直接材料的供应商管理的绩效与当前技术的绩效对比

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为什么重要

处方?答案在于跨职能流程的重新定义。公司需要集中精力重新设计采购,以有效实施横向流程。当我们测试了65种供应链特征与有形账面价格的价格上涨之间的关系时,我们发现四个相关因素。这包括一个有效的卓越中心,健全的销售和运营计划流程,供应链的可行性以及供应商的可靠性。这些相关关系如图4所示。

图4.推动价值的因素分析

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要考虑的七个策略:

推动价值和提高风险非常重要,因为我们从来没有像现在这样缺乏生存能力和脆弱性的供应基础。对于供应链领导者来说,需求波动和供应商生存能力今天正在增加。供应基地的管理是提高产品质量的要求。在过去的十年中,交易系统,拍卖和门户网站的关注程度与当今的挑战不同’s 供应链.

图5.供应链风险因素

风险jpg

  1. 对齐。设计和构建协作工作流。 三分之二的公司汇总了采购。尽管采购是全球性的,但创新中心却是区域性的,而制造业则更本地化。在商品战略的发展中,有必要着眼于新产品推出与采购,制造和采购的交集,以提高制造的可靠性。与当今最大的差距之一’的技术是设计文档的共享和审查。在离散制造中,大型组织中供应商与全球分散的各方之间的协作工作流至关重要。这些工作流在ERP中不存在。使用扩充策略。考虑将产品生命周期管理解决方案(如Oracle / Agile,Enovia,Siemens Team Center)与直接材料技术(如Directworks,Pool4Tools和SupplyOn)结合使用,以查看和协作设计规格和要求。
  2. 轻松开展业务。 如今,不到四分之一的采购订单是免提处理的。最小化供应商设置时间,并确保供应商可以获得所需的数据。在一个&我是与之合作的制造商,他们与经验丰富的工程师联系热线,直接与专家一起回答供应商的设计质量问题。重点是使供应商易于获得正确答案。分析您当前的流程。
  3. 将制造计划与直接的材料采购策略联系起来。不到5%的公司已成功地将供应计划流程与直接的物料需求计划关联起来。考虑使用诸如E2open和Kinaxis之类的技术将制造需求转化为采购需求。通过网络传输制造计划变更,以确保建立记录系统。
  4. 取得数据所有权。 对于大多数供应商而言,将需求转化为需求是有问题的。在过去的十年中,需求准确性下降,并且尽管在许多技术上进行了投资,但对供应商的需求信号的改善并没有改善。让自己负责。考虑将激励措施与更好的需求信号联系在一起。如果您可以给供应商更好的需求信号,他们可以给您更好的折扣吗?
  5. 使用市场数据。通过独立需求推动购买。 卡罗尔·帕塔克(Carol Ptak)和需求驱动研究所正在进行的重新定义MRP的工作是由独立需求信号驱动的。在可能的情况下,使用渠道需求来确定需求,并推动技术供应商采用DDMRP原则。考虑与您的战略技术供应商一起进行DDMRP试点。
  6. 驱动和调整奖励系统。  把胡萝卜从桌子上拿出来。奖励供应商通过开放式创新网络共享创新。建立系统以使新产品发布要求和新供应商资格之间的可见性成为可能。对于大多数人来说,这是主要的差距。流程图说明了新产品发布供应商识别与新供应商上岗时间以及审查/完善认证规格之间的流程。努力缩短时间并使流程更有效。
  7. 投资直接材料采购的新技术和方法。  认识到SRM系统适用于间接采购,​​但是要建立有效的直接采购流程,则需要重新设计,由内而外以及与最佳解决方案合作。唐’将间接技术与直接采购的需求混为一谈。它们明显不同。

我期待着您对这个话题的想法。分享想法?打造2017年最佳策略,一切顺利。如果你有任何疑问,请告诉我们。