撰写者 上午9:50 大数据供应链, 需求, 市场驱动, 新技术, 开放内容研究, 供应链 •2条评论

是什么使规划组织成熟? (第2部分)

昨天,我完成了关于供应链计划成熟度的帖子。一位客户问我,“我怎么知道我们是否有成熟的供应链计划组织?”当我们交谈时,我画了桌子,第一个问题之后是,“我如何帮助我的执行团队了解计划的重要性及其作用 in the process?”  对于大多数组织来说,计划领导力是一个问题。我的重点是回答第二个问题。

 

领导是无可替代的。以图1中的General Mills和Kellogg为例。在谷物工业中, 通用磨坊凯洛格 是激烈的竞争者。随着零售商权力的转移,两家公司都不得不增加员工人数来管理对特定于员工帐户的团队的销售需求,以更好地应对零售商的期望。结果,这两个组织的收入/雇员人数都下降了。

通用磨坊在计划方面比Kellogg好得多。如图1所示,这是主要原因,在过去的四年中,General Mills能够获得比Kellogg更高的利润率优势。在此期间,他们在约翰·丘奇(John Church)的领导下,专注于跨职能决策和规划流程的成熟度。

卓越的供应链计划是一种文化转变。大多数组织比计划更擅长做出反应。反应是有回报的,而计划却没有。消防和英雄行为比良好的计划容易识别。

为了善于计划,组织需要知道前进的方向。对齐至关重要。如图2所示,组织在挣扎。当职能与职能目标隔离运行时,职能将无法统一,如果没有明确的领导,供应链计划会使情况更糟。

在逐项研究之后,我们发现实现卓越供应链的最大挑战是领导团队对供应链的理解。大多数公司在职能范围内运作良好,但难以建立强大的横向流程。他们缺乏凝聚力。对于大多数人来说,如图2所示,组织职能之间的差距很大。当存在一致的指标,清晰的愿景和一致的计划流程时,就会缩小差距。必须有一个开明的领导者了解供应链是一个复杂的系统,并且复杂性不断提高。必须将其作为系统进行管理。

了解计划。

旅程始于对规划基础的清晰理解。这不容易实现,需要培训。执行团队需要明确战略,战术,运营和执行计划之间的区别,以及计划系统和记录交易系统之间的联系。许多不是。

为了清楚起见,定义为:

-战略计划:频率是每月或每季度一次,重点是长期计划。它结合了跨销售,交付,制造和采购流程的决策,以驱动基于价值的成果。这包括优化和离散事件模拟。持续时间的长短因行业而异,但通常至少为一年,通常为三到五年。它使公司可以评估网络的设计。更高级的供应链领导者可以对复杂性(产品和客户)的角色,风险的影响,创新机会以及产品的运输和制造地点以及库存策略进行建模。

领导者知道他们拥有多个供应链,他们需要根据每个愿景调整组织。他们也很清楚,供应链是根据渠道要求以及实现,制造和采购的基本节奏和周期从外而内定义的。平均供应链领导者有五个截然不同的供应链。

-战术规划:此过程通常是每月一次。战略和战术计划流程是跨职能的,是端到端流程思考的基础要素。

对于执行团队来说,重要的是要在战略和战术计划流程中保持一致,以实现按职能进行无缝计划。该领域的技术应用包括需求计划,战术供应计划,采购计划,多层库存优化以及销售和运营计划(S&OP).

执行重点应放在战略计划在S战术过程中的输出上&OP。发生这种情况时,根据最近的研究,该公司可实现50%的敏捷度提高和30%的组织一致性改善(请参考图3与图2相比改进的组织一致性)。

-运营计划:在此短期时间内完成的计划(通常称为``停工期'')发生在未完成订单,装运和计划承诺``消耗''计划假设的情况下。在此范围内运行的应用程序是制造或生产计划,需求感知,供应商管理的库存(VMI),供应商管理的库存(SMI)和运输管理系统(TMS)。

-执行计划:此计划在订单期限内进行,其特征在于可承诺额(ATP)功能,仓库管理人员计划以及卡车和货运的路线/计划。

执行人员对运营和执行计划流程的干预应集中在提高可靠性上。当高管干预这些职能流程时,存在着这些原本打算的努力会使组织失去平衡的危险。

其他注意事项

职业发展。  领导者让计划者擅长工作。组织面临的主要障碍之一是计划职能中的组织更替。许多组织错误地将其作为具有大量营业额的入门级职位来担任。在许多组织中,没有职业规划轨道可以鼓励规划技能的培养。领导者建立强大的计划组织,并定义职业发展和指导。

指标对齐方式。  根据定义,供应链计划是基于使用优化引擎来提高价值的,但是组织通常在目标功能上不清楚。当多个供应链计划系统在功能上保持一致,而结果却没有保持一致时,它们就会相互抗争。

这些领导者很清楚,供应链是一个复杂的系统,系统越来越复杂。结果,他们永远不会相互孤立地看待指标,而是试图建立集中于对齐和平衡的系统整体潜力。这些领导者清楚地了解,这种关注重点应该放在基于价值的结果上,而不是投入,并且衡量需要基于投资组合分析。在评估供应链的健康状况时,他们将系统的增长,获利能力,供应链周期(营运资金,现金到现金和库存周转),客户服务和复杂性的要素结合在一起。

技术演进。 领导者投资于新的计划系统,以推动业务流程创新。他们对数据集成,同步,统一和转换术语之间的区别有清楚的了解。这项新投资的重点是由内而外,而不是由内而外。他们了解到,与企业资源计划(ERP)紧密结合的高级计划系统(APS)的过去十年现在已成为一个遗留概念。创建的供应链过于僵化和脆弱。结果,他们提倡渠道数据的收集和使用,并根据客户的消费量建立从外到内的流程。他们正在倡导基于新形式的分析的感知/学习供应链的构建。他们将经常在大数据,新形式的分析,移动性和社交/电子商务融合方面支持跨职能团队。重点是由内而外的跨职能思维。

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