撰写者 晚上10:32 需求, 下游数据, 市场驱动, 新技术, 开放内容研究, 风险管理 •2条评论

导航端到端旅程

王实验室。伊士曼柯达。诺基亚。一鸣惊人。宝丽来。复印。这些名称有什么共同点?他们曾经是强大的品牌,无法及时适应市场中的产品变化。好痛。这些曾经是具有光明前景的强大公司,但它们僵化而僵化。随着增长放缓,全球基础设施日趋成熟,越来越多的公司担心它们也将列入这份名单。他们试图确保其名字在历史记录中显示为“successes” not “brand failures.” They want “staying power.”

尽管过去十年都是关于营销和商业流程的,但以数字为中心,供应链现在比以往任何时候都更为重要。需要一个更加主动,敏捷和灵活的供应链。公司需要更短的产品周期和轻松的定制。这需要在不降低营运资金或运营利润的情况下进行。

今天不是今天’现实。领导者在鸿沟中挣扎;然而,具有讽刺意味的是,公司仍在继续谈论实施最佳实践。他们为传统架构的投资提供资金(一个接一个的ERP项目)。从许多方面来说,这是荒谬的。用爱因斯坦的话来说, “精神错乱正在做同样的事情,并且期望结果不同。” In this post, I want to take a critical look at the current state, 和 share some advice for companies wanting to build successful 端到端 processes.

当前状态

旅程应该从定义开始。我将端到端价值链定义为客户管理的产品,现金和信息流’供应商的客户’业务策略定义的供应商。它要求定义操作策略以启用业务策略。

如今,当公司进行端到端对话时,他们通常提倡在其四面墙内实现流程自动化。这与客户和市场无关,我认为这是错失的机会。它通常是组织的跨职能支持,但不是端到端的旅程。

公司对今天的状况不满意。在调查中,对于每一个答复,我们都会得到三个答复,这些答复将其供应链描述为传统的和被动的。有改进的空间。供应链做出回应。他们没有感觉。流程由内而外。当前的流程不允许它们由外而内。结果,供应链缓慢且与市场不同步。

与我合作的许多团队的答案是挥手并宣布需要端到端供应链战略。他们知道他们需要做一些不同的事情。如果幸运的话,他们将获得领导支持。

这不简单。有很多陷阱。获得无法获得资金的项目愿望清单的批准可能是一种伪装。还是ERP的下一阶段。结果,我发现端到端项目成为往年停泊的项目清单中的全部内容。虽然意图是好的,但结果并不等于承诺。

图1.供应链描述符

谨慎

 

建立有效的端到端策略

它每周至少发生一次。在通话中,业务负责人指出,“We are on the path to execute an 端到端 供应链 road map, 和 would like to get your insights.” 我微笑着问 “How do you define 端到端?” 通常会有退缩和惊喜,然后是沉默。在沉默的深处,我觉得呼叫者想问,“How can you be a 供应链 expert if you do not know what 端到端 means?”  

这是两难选择。虽然公司认为建立端到端战略是有机会的,但没有标准定义。每个公司对它的定义略有不同。大多数完成大型企业资源计划(ERP)项目的公司都会谈到端到端,但实际上意味着交易效率。

我发现建立端到端价值网络的路径通常经历五个不同的阶段:提高交易效率,数据共享,制定政策,建立关系以及参与共同创造价值(参见图2)。具有跨职能协调和清晰治理模型的公司可以使进步更快。当将源报告制作,制作并交付给同一组织时,进度会更快。相反,传统管理上相信职能独立思想的公司将很难前进。我还发现,诸如SCOR和APICS之类的传统方法支持功能性思维,并且无法实现推动端到端旅程所必需的进度。 (本着透明的精神,我在SCOR委员会董事会任职了五年,并试图在AMR Research推动SCOR模型变得更加全面,但无济于事。)

领导者会发现这就像参加十项全能运动。为什么?十项全能比赛的获胜者并不努力赢得每项赛事。相反,他们在总排名中排名第一。编排供应链是类似的。取胜的公司不会努力获得最佳的制造成本或最佳的采购实践;取而代之的是,团队专注于在共同持有的指标组合上跨职能共同获胜。我主张投资组合包括增长,成本(EBITDA或营业利润率),库存周转率,客户服务(准时和全额装运)以及投资回报率(ROIC)。与激励制造组织以最低的制造成本和最高的资产回报率激励企业的行为相比,这产生了明显不同的行为。它需要领导和协调,并明确目标。

在这个过程中,卓越项目和功能性供应链过程的范例是有害的。当公司优化功能响应时,它们会优化整体结果。它需要对组织进行教育,并需要强有力的领导才能超越和协调职能目标。当领导者进行协调时,功能指标与可靠性有关,所有功能均与通用指标组合保持一致。

在此过程中,公司还必须挑战其有关技术的传统范例。这与紧密集成无关。相反,它是关于数据的同步和统一。价值网络需要能够支持双向流动的一对多和多对多数据模型的系统。 (这不是ERP。)分析是秘密。当公司积极采用新形式的分析时,更改最快发生。

随着时间的推移,重点从供应链转移到价值网络。当财务,商业和运营团队与一个炙手可热的平台保持一致时,就会取得最大的进步。为了实现这一目标,必须进行价值链概念方面的培训,以使商业和运营团队结成共识。说起来容易做起来难:组织上的障碍很大。

 图2.端到端供应链的成熟度模型

端到端

避免九个错误:

在讨论中,我经常看到这九个错误。我与他们分享是为了激发新思想并帮助团队避免失败:

1.目标清晰。 牢记最终目标,打造端对端的旅程。明确定义‘end-to-end’。使用图2中的框架来帮助定义。

2.建立指导联盟。 为了进行转变,从功能导向到端到端策略的路径充满了变更管理问题。有许多。职业道路是可行的,这种转变挑战了传统的职业阶梯。计划人员喜欢他们的电子表格。如今,个人在Excel ghettos中以异常行为进行操作。争取人力资源的帮助,并积极处理变更管理问题。

3.跨职能和由内而外地进行编排。  进步最大的公司在来源,制造和交付方面拥有共同的领导者。这些领导者将重点放在共享指标上,以协调功能之间的取舍。在最成功的组织中,功能指标与可靠性保持一致,而公司指标是整体均衡的投资组合。流程由内而外,专注于为客户创造价值。结果,面对渠道负载和季度末出货量,端到端策略变得不可行。尽早应对这些问题。

4.避免流行语宾果游戏。 我昨天拜访的客户将他们的策略描述为一种新的原型,可以实现敏捷,主动和灵活的响应。但是,当我要求定义原型时,我无法获得原型。当我询问敏捷性,主动性或灵活性的定义时,我茫然地凝视着, “Aren’这些话清楚了吗?为什么我需要对此进行更多定义?” 这通常是端到端策略的主要缺陷:定义上没有统一之处。没有清晰的定义,项目将失去控制,朝着不同的方向发展。第一步是要弄清项目章程。

5.它不是关于客户至上的。 客户期望必须以可行,可靠,有利可图的响应为基础。我知道这听起来可能不合逻辑,但是拥有客户至上政策的公司通常会降低客户满意度。出色的客户满意度绝不取决于英勇。它需要可靠,一致并且基于有利可图的政策。具有讽刺意味的是,客户服务需要严格的纪律。这与许多普遍持有的信念不一致。

6.定义区域/全球治理。 当不清楚公司如何制定决策时,员工很难取得进步,并且公司政治比比皆是。这是木达的最坏形式。旅程的第一步是定义流程的管理方式。这需要与用于决策的原则一起定义。很少有公司在治理的定义上做得很好。弄清楚并帮助所有人了解如何制定决策。

7.拥抱新技术。测试和学习。 端到端供应链项目的最大价值来自决策支持技术,认知学习和可视化分析。这些是感知,适应和响应所需的基础架构。他们提高敏捷度。这些技术不是来自根深蒂固的大型ERP / APS技术提供商。为了实施这些新技术,公司需要采用“测试与学习”策略。实现并不简单(就像一个ERP项目)。为了获得最大的价值,这些项目需要测试,调整和过程修改。公司经常错误地将这些项目视为传统实现。结果,它们的故障率很高。

这是解决如图3所示的牛鞭效应的绝佳机会。使用新的分析形式来感知和转换需求。对组织进行需求延迟,订单流和下游数据的概念教育。

图3.牛鞭效应

牛鞭

8.保护您的产品。 认真考虑对可追溯性,序列化,伪造和品牌保护的要求。法规在增加,游戏规则也在变化。确保您正在建立保护品牌的能力。

9.定义供应链可见性。 供需可视性是端到端策略的关键组成部分,而今天’通过电子表格和电子邮件将价值网络连接在一起。这还不够。映射您的第二和第三级供应商的位置。认真考虑需求和供应可见性的定义。如图4所示,认识到在供应链可见性的定义中有很多组件。真正的供应链网络可见性需要业务网络。最受欢迎和相关的是GT Nexus,Elemica,E2open和Neogrid。唐’浪费您的时间与IBM(被收购的Sterling Commerce)或Open Text(现在的GXS)之类的EDI提供者一起测试企业的供应链可见性概念,或者SAP为使Ariba资产与今天相关而付出的努力’s 供应链.

图4.供应链可见性要素

可见性和远见

已经晚了。我累了。对不起,如果我已经漫步了。这些是我在旅途中一周后对一杯热茶的想法。我很想听听你的声音。周末愉快。

如果您希望有机会就这些主题与他人进行交流,请考虑我们的 六月和八月在费城进行公共培训 or our 9月供应链洞察全球峰会。我们希望帮助全球的供应链梦想家打破常规,推动更高水平的改进​​。

哪里 is 罗拉?

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罗拉 Speaking关于作者:

罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她正在尝试重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更友好,更有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程,为她的新孙女编织和缝,并做腱和德加吉舞步做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)认为我们永远不会老,学起来或追求卓越。