撰稿人 上午 9:39 要求, 市场驱动, 新技术, 供应链洞察社区, 供应链领导 • 一条评论

我们如何推动规划创新?

本周我在芝加哥 CSCMP 圆桌会议上发言。我喜欢听到不同演讲者的想法。活动现场, 詹姆斯·赖斯 来自麻省理工学院的他谈到了创新以及他对克莱顿克里斯滕森 1997 年经典商业书籍的反思, 创新者的困境.我和你们中的许多人一样,在这本书出版时阅读了它。然而,再次从吉姆那里听到这些概念引发了一些新的想法。

Christensen 的书的前提是,当公司专注于当前客户的需求时,他们无法采用能够满足客户未说明或未来需求的新技术或商业模式。这是颠覆性创新。柯达是电影业的受害者。数码取代了摄影胶片。我认为 IBM、惠普、微软、甲骨文、SAP 和 Teradata 是当今信息技术领域的受害者。亚马逊、谷歌和优步是新的商务平台。

Christensen 的概念是,企业将基于客户目前无法使用创新这一事实而拒绝创新,从而延迟了伟大创意的采用。从发明到创新的火花是缓慢的。它需要早期采用者和有远见的人。

反思

作为行业分析师,我有幸参加了许多精彩的会议并聆听了精彩的演讲。在这 15 年的任期内,我最喜欢的演讲之一是听 艾伦·格林斯潘在 AMR 研究 IT 会议上 2006 年 11 月。当时艾伦身体虚弱。他坐在椅子上说话,声音生硬,节奏不均匀。没有抛光的幻灯片,但他的话很精彩。他们留在我身边。

艾伦谈到了采用技术对商业经济的影响。他讨论了蒸汽机和电动机在制造业中的应用。今天,我们认为这些技术是理所当然的;但是,电动机是水平制造工厂的起源。在电动机的概念出现之前,重力移动的材料和工厂是垂直的。水平和垂直工厂配置中劳动生产率之间的差异是巨大的;然而,电动机的采用花了十多年的时间。

在城市的旅行中,我坐在许多出租车的后座上,看着垂直和水平工厂的景观,并考虑采用电动机。当我在车里经过工厂时,我想到了采用供应链计划。

我的供应链计划之旅

我的供应链规划之旅开始时非常天真。我在经营一家工厂,我与生产团队打赌,我可以安排生产线度过一个繁忙的夏季,并充分预测生产需求,从而预测他们何时可以休假与家人共度。如果我赢了,他们会为我做饭。如果他们赢了,我会为他们做饭。我在电子表格上构建了一个宏来管理周期库存。我用历史来预测未来。那时事情就简单多了。那是 1988 年。这是一个产品线有限的区域性企业,我使用电子表格成功赢得了赌注。电子表格不足以应对全球跨国公司的复杂世界。

通过这项工作,我被一家供应链规划公司注意到了。 1990 年,我被招募加入 Manugistics(现为 JDA 公司)。当时,我从未听说过供应链规划的技术类别。当我阅读文学作品时,我感到脱节和老式。 “我怎么可能不知道供应链计划软件?” 我想。在去面试的飞机上,我尽可能地阅读了有关规划软件的所有内容,并思考了简单的电子表格挑战,这是我旅程的起点。我想赶上。我没有意识到我正在连接两个截然不同的世界:一个是供应链计划概念是给定的世界,另一个是供应链计划是未知的世界。

Manugistics 团队是一种充满活力的文化。软件规划正处于炒作周期的中间。那是规划供应商的辉煌岁月。结果,许多实现被过度承诺,​​而交付不足。随着供应链计划软件供应商的兴衰,软件类别失控。然而,我在美国一家软件规划供应商的 19 次裁员中幸存下来 供应链计划的第一步。

在供应链规划的第二阶段——将 ERP 与供应链规划紧密集成——我是一名行业分析师。我首先在 Gartner Group 工作,然后在 AMR Research 工作。我是卓越供应链的狂热学生;在这个角色中,我看到了同类最佳解决方案被更复杂的技术取代之后的同类最佳解决方案。我是一个怀疑论者。我们现在知道紧密集成的供应链计划解决方案是 成本更高,价值实现时间更长,用户满意度更低。 然而,我们当时并不知道。花费了数百万美元;但令公司沮丧的是,供应链规划人员仍然使用电子表格进行规划。二代系统难用,供应链规划人员流失率高,流程不灵活。

我目前正在深入研究供应链计划基准(8 月发布),并与团队合作分析供应链计划的采用情况。我觉得讽刺的是,供应链领导者对他们的计划能力非常有信心,但计划者自己却没有。有一个缺口。在进行数据分析时,我不禁想到了电动机和采用新的工作方式。思绪在我脑海中盘旋。我一直在想,“业务创新,业务变化的速度比我们能适应的还要快。技术发明正在发生,但向创新的转化却很缓慢。在大公司中尤其如此。”

今天我接到一个客户的电话,他说,我的火上加油了, “三年前,我们对供应链计划进行了重大的重新实施。我们错误地认为我们会在实施的第 2 天为项目节省资金。我们花了三年时间来学习如何计划。我们的工具不是最好的,但组织将规划作为一个概念吸收的能力是一个更大的障碍。” 我笑了。在我对供应链计划基准数据的分析中,我可以看到它。它无处不在。传统的供应链领导者奖励“紧急”并与“重要”斗争。规划者需要时间来规划。组织必须为新的工作方式重新定义工作流程。这是一项未被很好理解的重要工作。

然后我想到了中断。固定电话与移动电话。数字成像与胶片。计算能力。连通性在全球跨国公司崛起中的作用。 GPS导航。我们在使供应链计划适应业务流程方面的进展非常缓慢,我们是否应该放弃进化并考虑新方法。我们能承受进化吗?

在供应链规划中采用发明并推动创新

痛苦,以及改变的原因,植根于业务。在图 1 中,我对比了最近一项研究的驱动因素和趋势。这是过去五年和未来五年的业务痛点的对比。对比十年传播的信念。

图 1. 企业痛苦对比:过去五年与未来五年的比较

未来

泡沫的大小代表了企业的痛苦。请注意本研究摘要中的三​​个趋势:

1) 供需波动加剧.大多数商业领袖都没有意识到,随着供应链长尾的增加,可预测性——预测供应链的能力——正在变得越来越差。因此,我们可以不断推进预测流程,而不是推动改进。

2) 高管对供应链的理解是一个障碍。 供应链流程的演变只有 30 年的历史,大多数高管缺乏对供应链的了解。没有高管的理解,几乎不可能推动跨职能团队的协调。大多数公司都停留在非常“功能性的供应链视图”中。我将供应链管理定义为从客户的客户到供应商的供应商的过程。这是一个比大多数组织认可的更广泛的定义。如今,32% 的公司将报告来源、制作和交付给同一个组织,运营和商业团队之间的一致性差距很大。

3)业务变化的速度正在加快。 注意最右边的气泡。业务变化的速度让我感到担忧。这是本文的起源。

然后我回想起艾伦格林斯潘关于电动机的讨论,我想,“我们如何加速技术采用?我们可以做些什么来激发发明创新?为什么公司会卡在他们的计划流程中?”  我认为需要质疑定义供应链计划的传统范式。

规划创新

昨晚我在一个关于使用高级分析技术和规划的未来的会议上发言。我陷入了沉思。供应链不遵守规则;然而,我们当前的系统被编程为根据固定的、不灵活的规则来指导结果。结果,系统无法适应。

我们当前的流程激励规划人员接触数据。尽管公司无法将供应链的非线性作为 Excel 电子表格中的复杂系统进行充分管理,但我们仍鼓励建立 Excel 劳工聚居区。

所以,我认为我们不会通过进化走向未来。相反,我认为我们必须将新技术视为颠覆并推动创新。我们能否利用技术为规划人员规划和重新设计工作流程,从而为我们提供洞察力?让我举两个需求感知技术发明的例子,以及我们如何使用它来推动创新。

大多数公司都希望以需求为导向。他们希望更好地将需求转化为供应。我坚信,我们无法通过传统高级规划解决方案中的传统预测流程和基于规则的消费来实现这一目标。我的推理?预测是一个战术过程,用于观察市场在数月和数年的长期持续时间内的变化。它从来没有被设计成一个短期的过程来推动补货。

随着配送需求计划 (DRP) 的发展,以及第一代集成供应链计划工具的构建,月度预测通过规则(称为基于规则的消费)分块为日常需求。这种设计是由 1990 年代软件和计算过程中的技术限制驱动的。这不是一个理想的设计。正如大多数人意识到的那样,市场过于活跃,无法通过固定规则来实现这一点。因此,这个逻辑是有缺陷的。我们永远无法做到这一点。

2003 年,Terra Technology 发明了一种使用模式识别的短期预测方法来取代基于规则的消费。它作为需求感应销售。该公司有 19 位客户。发明是模式识别来感知短期需求并取代传统逻辑,但创新驱动业务成果的速度较慢。团队与传统的预测定义(诸如单数预测、协作预测和将需求计划紧密集成到 ERP 等概念)斗争,并且在采用需求感知方面进展缓慢。市场混乱也笼罩着许多供应商采用“需求感知”一词。市场混乱减缓了采用。当其他公司试图引入需求感应应用程序时,Terra Technology 应用程序显然是推动业务成果的赢家。

2013 年,Enterra Solutions 引入了高级数学与人工智能的结合,以使用基于规则的本体论和认知计算来驱动学习引擎。本发明是一种供应链计划学习系统。创新发生在有远见的公司。然而,在采用认知计算方面,公司与传统思维作斗争。我们的头脑天生就考虑统计和优化。对许多人来说,了解统计数据可能不够充分是很困难的。例如,由于技术限制,我们已经硬连线了“单个 if 到简单 then”逻辑语句的简单规则。我们试图根据解决方案中的固定规则来开展业务,例如 ATP、供应链可见性和限制结果的需求洞察力。 Enterra 解决方案将基于规则的本体与学习引擎和高级数学相结合,使系统能够持续学习规则适应。本体学习过程关系,然后驱动更好的结果。

很明显:这两种技术都是对 1990 年高级计划定义的改进。它们应该由早期采用者一起使用。发明应该激发创新,但我们固定的范式限制了我们看到“可能是什么'。进展太慢了。该怎么办?  我认为我们应该将这些新技术视为颠覆。

为什么要驱动中断?

在食品和饮料公司,我认为我们正处于供应链危机中。消费者不信任大品牌供应链提供健康食品。他们用脚走路去吃新鲜和准备好的食物。需求急剧下降,并变得越来越复杂。购买模式瞬息万变,洞察力是多维的。那么,食品和饮料公司是否有时间让一项发明的火花变成渐进式创新(例如,像电动机一样)?或者他们是否应该将这些技术视为颠覆并稳定他们对传统和更传统方法的投资?我的答案是干扰。

2008 年,我受邀访问杜邦,谈论需求感知。在经济衰退最严重的时候,该公司正在努力了解市场需求。他们的主要汽车和住房供应链迅速下滑,公司花了很长时间(六到八个月)来了解市场需求。为什么这么久?联合数据源与市场有 3 到 4 周的延迟,组织对联合数据进行建模以了解市场趋势还需要 4 到 6 周的时间。对结果进行分析时,好消息在公司中传播得很快,而坏消息传播得很慢。在市场低迷时,往往会发生难以置信的事情。营销和销售设计激励措施以缩小差距,组织开始拉雪橇。这是什么意思?这是场景。该公司未能实现第一季度的目标。差额适用于第二季度。销售和营销承诺执行新的需求塑造计划——价格、促销、分销激励——以推动需求。阅读市场需要十二到十四个月;而此时,已经错过了第三节。然后将差距应用到第四季度。库存堆积,通过将产品推向市场来弥补收入差距。这只能在工厂关闭、裁员和主要企业破产之前的短时间内发生。杜邦公司在 2008 年就是这种情况。

本周,我看到了新项目“One DuPont”的介绍,该项目建立在 SAP SCM 7 的使用以及传统 APS 概念与杜邦预算的紧密结合之上。当我问杜邦演讲者为什么不采用更先进的需求感知概念时,答案是 IT 标准化。我摇摇头。杜邦愿景中没有需求感知、需求转化和需求洞察的概念。还缺乏认识到用于预测的预算不是市场需求。因此,我希望在下一次市场低迷时访问杜邦。让我们只希望它们能保持那么长时间的活力。

那么,我该怎么办?在 SAP 商店,我会稳定对 SAP APO 或 SAP SCM 7 的投资。我只会将 SAP APO 用作记录系统。我会将需求过程重新定义为不仅仅是预测。我会购买一个强大的需求预测工具——JDA、Logility、SAS、 or Terra Technology—并用新的方法来感知和转化需求。新的预测工具将写入 SAP 记录系统。我会放弃使用 SAP APO DP 优化器。

我的重点将放在需求感知上。为了实现这个目标,我会使用情绪分析(阅读非结构化的客户数据——社交数据、评级和评论信息、博客和保修数据)并每周挖掘洞察力(SAS 文本挖掘器和 Clarabridge 等工具)并在S&OP 执行的跨职能审查(使组织摆脱营销和销售偏见)。目标:坏消息需要以与好消息相同的速度传播。

我还将放弃单数预测、需求信号与预算的紧密耦合以及协作需求计划的传统概念。相反,我会将需求计划流程的重点放在市场驱动和由外而内的方面。为了实现这一点,我会将情绪洞察与天气数据、市场洞察数据(价格、篮子和竞争数据)以及联合数据/焦点小组数据结合到一个基于规则的本体中,以推动市场洞察,用于预测和需求感知技术。为什么?营销和销售的过程太慢,对这个快速变化的世界有太多偏见。今天的产品线和市场太复杂了。

最后,我将实施一种需求感知技术——要么 ToolsGroup 或 Terra Technology—取代基于规则的消费预测以改善补货。预测被设计为一种战术规划过程,而不是指导补货。我会积极实施需求感知产品,并在可能的情况下基于使用通道数据来消除需求延迟。

这些是我的想法。我期待着您的回音。我认为计划——尤其是需求过程——需要中断。当市场发生变化时,时间是我们的敌人。

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洛拉在哪里?供应链洞察 的生活很忙碌。我们正在努力完成我们的新游戏——SCI影响!-为了 在费城 i 的公共培训n 八月和内容 九月供应链洞察全球峰会.我们的目标是帮助世界各地的供应链远见卓识者打破常规并推动更高水平的改进​​。会议将以需求感知、基于规则的本体论和情感分析的使用为特色的案例研究。

 

关于作者:

劳拉说劳拉·塞塞雷 是 供应链洞察 的创始人。她正在尝试重新定义行业分析师模型,使其对供应链领导者更友好、更有用。洛拉写了这些书 重要的供应链指标 and 砖块很重要,目前正在撰写她的第三本书,领导力问题。她还积极在博客上 供应链洞察 website, at the 供应链萨满 blog, and for 福布斯.在不写作或经营她的公司时,Lora 正在为铁人三项训练,为她的 DBA 学位学习课程,为她的新孙女编织和绗缝,并做tendu (s) 和 Dégage (s) 以圆顶她的脚进行足尖工作在芭蕾芭蕾舞会上。 Lora 认为我们永远不会太老,无法学习或推动组织更努力地追求卓越。

 

 

 

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