撰写者 上午8:18 需求, 市场驱动, 新技术, 供应链 •5条评论

童话的尽头。第2部分。

通常在童话故事里,有一头大而坏的狼…或毛茸茸的怪物。一个会吃掉你的!

在本博客系列的第一部分中,我开始了供应链童话的传奇。这是一个故事,人们相信功能卓越可带来供应链优势。年复一年,有好主意的人们辛苦地追求改善指标,而这些指标降低而不是改善了供应链的有效性。我在第一篇文章中给出的示例是制造策略的重点,以驱动强劲的业绩来提高实际上已导致营业利润率下降的资产回报率(ROA)。对于供应链传统主义者来说,这似乎违反直觉,但是我认为三个主要因素已经改变–进入市场战略,成本投入以及供应链的基本节奏和周期–而且,有必要跨职能管理供应链以推动端到端的进步。我强烈认为,对功能卓越的盲目关注将导致供应链失衡。

在这里我想提出一个论点,吞噬供应链的大灰狼是对传统技术的投资,这些技术主要旨在通过仅减少制造约束来改善制造决策流程。我认为,组织进行第三次或第四次ERP升级并盲目地仅查看来自ERP供应商的分析会付出一定的机会成本。相反,我希望看到公司投资于新的分析形式,以更好地利用现有数据。我想在这里提出的论据是,供应链问题已经改变,但是我们正在实施相同的旧技术,而没有停下来重新与新目标保持一致。这是我的论点。

根据最近的研究,今天,超过90%的公司拥有企业资源计划(ERP)系统和高级计划系统。这些技术已经成熟。我们正处于基于用户的增强功能的发展阶段。该行业的整合为技术提供商提供了很好的服务,但在很大程度上阻碍了创新。然而,公司仍在这些升级上投入数百万美元。我觉得其中许多技术都是旧的。

我觉得持续投资多年的ERP系统是头大坏蛋。一个组织的机会成本是巨大的。根据财务比率分析,我可以清楚地看到在人均收入方面取得最佳结果的公司拥有强大的ERP系统,但它们只实施了一次,避免了多年的发展项目。 企业资源计划对于提高交易准确性非常有价值,但是我找不到证据表明对ERP的投资减少了库存或改善了现金到现金的周期。我认为,1990年代开发的ERP和APS系统现在基本上是遗留应用程序。我还认为,公司应稳定在这些技术领域的投资,并开始推动能够更好地与组织保持一致的技术的获取’需要降低营业利润率,吸收波动性并提高敏捷性。

尽管有些人将像亚马逊和苹果这样的公司作为解决这一难题的例子,但我认为并非如此。唐’不会误会我的意思。我喜欢亚马逊和苹果公司,我钦佩这些勇于重新定义商业模式的公司中的领导。对于大多数公司而言,使用供应链来重新定义业务模型不是当前的现实。他们将供应链视为组织内部的功能,而不是将供应链视为开展业务的一种方式。他们无权将业务系统重新定义为Apple或Amazon。因此,将苹果和亚马逊作为帮助企业前进的亮点,就像在说Lora Cecere将成为《 Vogue》杂志的February Cover Girl模特一样。你说对了!这种情况永远不会发生的可能性很小。

表1.十年平均值–食品制造公司

图1. Kellogg公司与General Mills,Inc.的指标比较

案例研究

作为研究人员,由于并购活动,与公司进行比较变得越来越难了。同行群体越来越复杂。比较企业集团很难,而且我不认为您可以将各行各业的公司放入电子表格中并进行调整。相反,我认为最好的见识来自比较同龄人群体。在表1中,我比较了食品制造公司的十年平均值(2001-2011年)。该行业的营业利润率下降了1%,资产回报率下降了2%,SG&利润率增加了1%,库存天数增加了3%。唯一的好消息是,收入/员工人数增加了29%。

答案不是像亚马逊或苹果那样。我认为答案应该更像General Mills。请注意上图中的“通用磨坊”在过去三年中如何提高了营业利润率。我将General Mills与Kellogg进行了对比。在此期间,谷物业务受到商品价格上涨和自有品牌的重创。玉米和石油的成本增加了两倍。两者都比较不稳定。

那么,通用磨坊为何能够提高营业利润率,而同行集团却没有呢?原因很多。但是,我认为核心原因之一是General Mills擅长供应链计划。他们不仅在预测中处于同业组的顶部,而且使用预测分析来制定更好的计划。它们已成为网络设计中的一流产品,并且在使用先进技术进行库存优化方面非常活跃。与许多公司购买项目的技术然后不使用它们的公司不同,General Mills成立了团队来积极建模需求和供应并取得更好的结果。他们有勇气放弃ROA,以提高经营利润率。

在哪里投资?

那么,如果您是供应链领导者,您会怎么做?您在哪里投资?我强烈认为答案在于将新形式的分析用于网络设计,需求和供应感知,供应链可视化,需求编排(价格,物料替代和替代采购的需求和供应可变性的水平编排)以及使用侦听帖子更好地了解渠道中的非结构化数据。

它不可能是一种时尚,它必须是DNA的一部分。在过去的十年中,多层库存优化是一种时尚。它被大肆宣传,而且交付不足。不幸的是,我看到许多公司已经在库存优化方面进行了投资,但并未减少库存。答案很像为什么人们不节食减肥。这需要投入,努力和纪律。这是许多组织所不具备的三个特征。

最后,我想谈谈您。有许多技术供应商会竭尽所能,您的一天将充满会议,但要专注于重要的事情。我们在供应链中的目标是降低成本,改善客户服务,减少库存并推动增长。在过去的十年中,我们倒退而不是前进。我认为我们需要对财务业绩负责。我认为,需要采用新的分析形式才能使我们脱离供应链的高峰期。但是,它必须是DNA的一部分:它不能成为时尚饮食。让我知道你的想法。