撰写者 下午4:24 新技术, 供应链经济复苏

成为动荡水域的桥梁

到了2008年11月下旬。工厂闲置,需求不确定,供应链领导者在不确定的时期航行新水域。我会见了经济学家,战略家和运营人员,讨论了最能描述经济衰退的字母(L,U,V或W)。然而,最棘手的问题以及他们真正想回答的问题是“如何在经济衰退期间最好地管理我的供应链?”  他们之所以集中精力,是因为公司能发挥最大的作用 $$$ 在上升中。

在这段黑暗的时期里,我每周要与高管见面两到三次。这持续了三个月。它正在排水。工厂关闭和库存激增驱使公司–从未经历过营运资金问题的企业高管–到他们的银行乞讨资本。

供应链迅速升级到董事会。毫无疑问,这很重要。但是裁员,工厂关闭和营运资金问题凸显了公司生存的新重要性。 

在这个关键时刻,公司变得清晰,真实,快速’供应链偏离了轨道。将其恢复正常运行需要更长的时间。大多数公司花了五个月的时间(1998年10月至1999年4月)使其供应链恢复正常。争夺并重新建立需求模式,更改产品组合以及重新设计供应网络都非常困难。如今,大多数公司开始管理好转势头。 

思科做到了最好。他们准确地感受到了第一个月的低迷,并在数周内将真正的需求转化为扩展的供应链。昨天,约翰·钱伯斯,思科’首席执行官报告说公司已经进入“恢复的下一阶段。”该公司公布季度利润增长了23%,收入增长了8%。这是最坚固的宿舍之一’在钱伯斯的职业生涯。它标志着高科技购买的兴起。   

如果公司对经济下滑的管理不当而倒闭并宣告破产,那么对经济增长的管理对于维持市场份额和促进增长至关重要。它将重新定义领导者。明年,我们将在华尔街看到有关供应链领导力的新案例研究。当前关于协作的陈词滥调将过时。取而代之的是,它将涉及到感知需求,艰苦的工作以推动协调一致并重返供应链基础知识。

让我知道,如果您看到客户的故事,他们利用卓越的供应链成为衰退期间陷入困境的桥梁。

在此之前,我将成为供应链萨满的专家,寻找新的解决方案来帮助您推动卓越的供应链。