撰写者 下午1:15 需求, 需求驱动, 市场驱动, 新技术, 销售和运营计划

你在喂野兽吗?或推动业务发展?

作为妈妈,我喜欢给女儿读书。这本书是我们的最爱之一 野外之物.shutterstock_131859860 我喜欢这个338字的短篇小说中的图像。

您可能已经读过很多遍了;但是,以防万一您不熟悉,让我简要总结一下情节。故事讲述的是一个年轻的男孩马克斯(Max),他穿着狼装扮成自己后,在家里造成了严重破坏。结果,麦克斯不吃晚饭就上床了。故事随着马克斯展开’的卧室经过神秘的改造,变成了丛林环境,他驶向一个被恶意野兽居住的岛屿,“Wild Things.”在成功吓倒这些生物之后,Wild Things将他加冕为KING。他与新朋友开了一场疯狂的派对,但必须回家。热晚餐在等待。

我的野兽成人版

今天是加利福尼亚帕洛阿尔托的星期天早晨。太阳升起了。再一次,我发现自己经历了一个不眠的夜晚,辗转反侧。因此,我以为在去凤凰城与客户合作并参加曼哈顿软件大会之前,我会先喝杯咖啡,写一篇简短的博客文章。 (然后是达拉斯发言 重要的供应链指标达拉斯CSCMP圆桌会议 并完成更多的客户工作。)生活忙碌,但我对那些破坏供应链进展的野性,工作中的野兽深有思想。让我分享我的故事:

我的公文包很重。我深入研究了一些方面的研究(总结了 供应链计划基准 为十个客户编写供应链见解报告 通讯 并与几个制造客户完成一些工作),这一切都告诉我同一件事:公司感到供应链的痛苦。回顾历史,他们在1995-2005年期间的供应链管理方面取得了比今天更大的进步。公司正在感到流程复杂性,全球化和产品生命周期的痛苦。业务需求超过了 第一代和第二代功能 高级计划系统(APS)。

养兽还是改善业务? 当我上周在一次定性采访中听到供应链负责人的评论时,他正在参加 供应链见解 供应链计划基准测试工作,我畏缩了。我问他的时候 “您如何评价自己通过供应链计划实现卓越供应链的能力?” 他的反应令人着迷。他回答 “与提供洞察力相比,我们在喂食野兽方面做得更好。” 当我要求澄清时,他回答说, “我们的许多流程都集中在提供ERP系统上,因此我们不这样做’看不到我们的业务模式。” 对话很丰富。简而言之,这家主要制造商和一位受人尊敬的供应链领导者对缺少好的决策支持工具以及IT团队对ERP实施的高度关注感到遗憾。

图1.销售和运营计划的当前状态

销售和运营计划

我的下一个电话是与一组负责销售和运营计划(S&OP)流程。图1中的幻灯片引起了广泛的讨论。由12名从事S计划的制造规划负责人组成的小组&OP对 “&” in S&OP.  讨论像这样… “我们在供应和预测流程方面取得了一些进展,但没有将信息转换为更好的计划。不断变化的产品结构,需求转换,收入管理和新产品发布的问题比比皆是。平衡是可取的,但不是现实。” (44% of the S&OP流程平衡“S” 和 the “OP”,只有33%的人可以成功完成“what-if” analysis.) 从与供应链财务指标的相关性中我们知道,当公司在“S” 和 the “OP”他们具有组织一致性,并且在平衡增长,成本,周期和复杂性的供应链有效前沿上的进度更快。

图2:供应链有效前沿

在有效边界上取得进展

供应链是一个复杂的系统,这些度量标准以非线性关系紧密地联系在一起。管理增长和推动改进需要对决策支持技术进行投资。使用来自JDA,Kinaxis,Logility或OM Partners的技术的公司对自己的执行能力评价更高“what-if analysis”建立剧本以执行商业计划。紧密结合ERP规划工具的公司–来自SAP和Oracle的–感觉卡住了。 企业资源计划野兽是劳动密集型的,是驱动洞察力和获得良好计划的障碍。尽管ERP是有效的,并且需要作为记录系统,但SAP APO和HANA技术以及Oracle SCM工具并不支持良好的计划流程。 (SAP工具是最好的记录系统,而Oracle技术都难以交付。)规划与ERP的紧密结合使我们倒退,而不是前进。当项目,市场和政策缺乏定义时,有必要为未来做好计划。根据定义,ERP不支持不确定性和波动性很高的计划。结果,当今大多数公司发现自己处在喂养野兽的不幸境地,而没有看到对管理业务至关重要的见解。为了扭转这种趋势,公司需要定义其供应链计划和决策支持架构。这需要工作。一般的业务主管比计划架构更容易理解交易。趋势是做出不计划的反应。文化障碍与技术障碍一样多。

将时间花在一组上以在规划架构的每个级别定义需求,如图3所示。

图3.定义计划架构

规划3

库存是没人要但所有人都需要的热点马铃薯

在喂食野兽的过程中,库存是一个没人要但每个人都需要拥有的热点马铃薯。在我的《供应链指标很重要》一书中,我意识到普通公司在提高营业利润率和库存周转方面所取得的实际进展很少。十分之九被卡住。尽管目前媒体上发表了所有言论“供应链负责人,”我为为什么没有’越来越关注像Novo Nordisk和Ecolab这样的公司,它们正在库存周转率和营业利润率的交汇点上取得进步。

图4a。化工公司轨道图

生态实验室

图4b。制药公司的轨道图

2015年医药报告_InvTurns X营业利润率_礼来和诺和诺德

在会议上,我听到许多“supply chain leaders”;但是,对我而言,供应链领导者会在营业利润率和库存周转率这两个重要指标的交汇处推动进步。很少有会议发言人符合此标准。实际上,在我的研究中,我发现只有10%的公司具有这种特征。正如我们在最近发表的 有关医药行业的重要供应链指标报告, 我了解到AstraZenca的性能更好,并且Novo Nordisk的进步速度要快于同龄人。我想听听他们的消息。同时,在化学工业中,伊士曼化学(Eastman Chemical)的整体绩效要优于同行,而Ecolab在推动改进方面取得了更大进步。我想讲他们的故事。我不认为我们持有“supply chain leaders”负责任地谈论其对业务的实际影响。我的目标是弥合供应链流程与资产负债表结果之间的差距。

尽管许多公司都迅速寻求技术来解决库存问题,但我的谨慎之处是在开始考虑技术之前重新考虑您的组织和文化动态。尽管没有技术就无法进行此类改进,但是除非解决了文化问题,否则就无法通过技术进行改进。第一个挑战是定义库存管理的职位和流程。意识到库存策略的设计和执行远不只是技术。它要求采用新的词典来管理库存的形式和功能,并重新考虑业务策略。许多公司有许多 对库存管理的误解。 尝试提前解决这些问题。

第二个障碍是责任制。我认为在此关键问题上取得进展的公司的特征之一是库存的所有权。

图5.库存所有权

库存

在图5中,我分享了有关库存管理的最新信息。在拥有更高级库存技术(即多层库存管理和库存配置技术)的公司中,请注意缺乏跨职能所有权的库存管理。没有跨部门所有权的组织将难以取得进步。无论公司在技术上花费多少,在这种环境下都不会取得进展。供应链领导者需要争夺跨职能所有权和对库​​存的理解,而不是拿着薯条。从财务团队开始。使用您的供应链设计技术并“what-if”战术规划中的分析(如果有),以帮助财务部门了解库存是必需的缓冲,而不是削减成本,并且可以阐明业务策略(例如,供应链设计,客户履行策略以及与供应商的关系) )正在破坏库存管理的进度。

回家。制定您的五阶段计划。

因此,像Max一样,当尘埃落定,ERP实施完成,并且您与野兽共舞并喂食野兽时,就该回到业务并推动供应链改善了。从哪儿开始?

1)定义您的位置。在库存周转率和营业利润的交点上针对竞争对手绘制进度,并评估当前状态。问自己一个问题,“我在跟像Max这样的野兽跳舞吗?团队是否专注于喂养野兽而不是推动业务洞察力?” If so, realign.

2)分析您的团队’对去年业绩的影响。仔细查看时间线上发生的事件。团队去年分析’成功与成功,定义您需要决策支持技术的东西。有勇气测试新形式的分析并明确定义。

3)社会化概念并建立指导联盟。从财务组开始。

4)制定路线图。推动结果。

5)给我打电话,让我写这个故事!祝您旅途愉快。

哪里 is 罗拉?供应链洞察力使生活繁忙。我们的新闻通讯以及三个新报告将于本月底发布,我们正在努力完成新游戏,SCI影响- 为了 六月和八月在费城进行公共培训 和内容 9月供应链洞察全球峰会。我们的目标是帮助世界各地的供应链梦想家打破常规,推动更高水平的改进​​。

 

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关于作者:

罗拉 Speaking罗拉 Cecere is the Founder of 供应链见解. She is trying to redefine the industry analyst model to make it friendlier 和 more useful for 供应链负责人. 罗拉 has written the books 重要的供应链指标 砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, 在 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程,为她的新孙女编织和缝,并做腱和德加吉舞步做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)认为我们永远不会老,学起来也不会让组织更努力地推动卓越。