写道 下午2:44 全球供应链, 库存管理, 市场驱动, 网络网络

供应链领导者重新排列甲板椅?是的,我想是这样。

优秀的公司不’相信卓越–只有不断提高和不断变化。

汤姆彼得斯

成语,重新装修泰坦尼克号的甲板椅,象征着毫无意义或微不足道的工作,因为它很快就会被事件所追求。完成供应链后欣赏报告和YouTube系列(本周发布),这是我的感受。在这里,在这个博客中,我解释说。

什么是供应链卓越?

在审查我的第一本书,砖问题,Keith Harrison,P的前全球产品供应总监&G asked me, “您提到了供应链的需求从重点转向价值。我同意。你如何定义价值?” 当keith说这个时,我挂了头。我没有一个很好的答案。熟悉供应链的七年的工作是我追求Keith的一部分’问题。坦率地说,它仍然是一项正在进行的工作,但随着我倒入轨道图和性能模式,我学习了一个吨。

我的第一次观察是最佳供应链适合功能。领导者根据商业模式设计响应。该组织不断重新设计市场班次。他们跨越了本月的阶段陈词滥调和节目。这是欣赏赢家供应链的压倒性特征。

我的第二次观察是,96%的公共公司供应链卓越是滑动的滑动。越来越多的组织被困。供应链是复杂的非线性系统,通过专注于功能度量,很容易被抛出。就像一辆车在潮湿的雪日陷入雪地上,大多数组织都陷入了功能卓越的戏剧。他们来回改善奇异度量,但努力改善增长,保证金,库存绩效和资产利用组合的斗争。改善投资组合增加了价格与有形的书籍或市场资本化。相反,通过改善购买价格方差,整体设备效率(OEE),运输最低成本或现金到现金效率的功能指标,永远不会创建公司的价值。

我写的第三个想法是欣赏报告的供应链是过去十年的不公正和浪费。专注于金融再造–应付款项伸长,制造外包,税收供应链,精益方案,标准化,融入ERP,以及业务流程外包–只移动了泰坦尼克号的甲板椅。不可避免的是业务中断。在每个行业部门,有一种类似亚马逊的效果,它是适应捕获市场份额的更新和更小的组织。

数字供应链是答案吗?我不’T这么认为。让我解释。虽然公司谈到了数字供应链,但重点是在今天加速’S供应链或使其无纸,但不是重新设计供应链市场到市场推动价值。当今供应链有效地污染了这个星球,但不会为96%的公共公司创造价值。有许多供应链技术和顾问,使六个数字收入制作,并在虚假承诺的背面购买了多个假期家园。

关于卓越的思考

卓越谈论汤姆彼得是错误的。本周,他的书,寻找卓越,在我的床头柜上。当我发给审查的报告时,我的一个朋友提醒我一些伟大的蒲公英报价。作为本文的开胃菜,请让我分享一些收藏夹:

  • 管理是关于安排和讲述。领导是关于培养和加强的。
  • 为人们付出积极关注的简单行为与生产力有很大的处理。
  • 几乎所有质量改进都通过简化设计,制造业来源…布局,流程和程序。
  • 在20世纪70年代,无情的实验可能很重要 - 现在它已经或死亡。
  • 您不会带来真正的大会或虚拟会议的变化。你一次把它带到一个人,面对面 - 当我们发现我们有一些共同的兴趣,我们都竭尽所说,说,在太多谈论图表和盒子的CEO。所以我们创造了一个阴谋。这是一个颠覆性的行为,颠覆性行为中的煤层气流行者需要信任和亲密。

我的目标是建立一个指导业务领导者的联盟,以推动价值,提高企业社会责任。我试图这样做,一个人一次。我希望在这篇文章的尽头,我让你解雇了。我知道成功需要一个村庄。

比较2010-2019.

当我们在营业保证金和库存转向或增长和投资资本回报时,我们看看公共公司。如图1所示,服装零售的总扇区结果。该行业在边缘和库存转向中逐渐摇动损失,但没有重新设计。这种模式持有28个行业的80%。然而,我们知道我们知道“供应链最佳实践”

图1.服装制造商的总结果2010-2019
总行业部门的结果在2000年和2010年比2019年更好。大多数公司遵循人群实施“来自ERP和APS技术提供商的供应链最佳实践。”看看表1结果,我们是否对此感觉良好?

表1. 2010年和2019年产业部门的经营保证金和库存转向的比较

供应链领导人有很多机会逆转这种趋势。

  1. 重新设计并不断重新设计价值。只有9%的供应链领导者积极设计他们的网络。首先定义值。最好的供应链适合功能作为价值链换档,设计也应该改变。有些看着桌子可能会说,“当然,由于复杂性或可变性,我们的供应链变得更昂贵或库存变动。”我的回复?“这些影响是否可以通过供应链重新设计来减轻?”
  2. 拥抱变异性。结果劣化的最大驱动因素之一是需求和供应变化的增加。虽然超过80%的公司实施了供应链规划,兰纳尔’主要用法是Excel。因此,当使用电子表格时,他们错过了理解波动性对潜在结果的影响的机会“what-if”分析。问题?公司缺乏对其建模中的波动性和变异性的影响。
  3. 说合作并意味着它。术语协作,同时不断绑架,很少实现。我将协作定义为在胜利/赢得价值主张上一起工作的多方。今天’真的是一个胜利/失去飞行员。当我采访通过Covid-19挑战的公司采访时,一个主要的洞察力是公司更愿意在大流行中共同合作。这些前所未有的时间提供建立价值网络并共享数据以构建有意义的流程功能的时间。
  4. 对金融再造说不。大多数金融再造项目都是机会主义的–品牌所有者的短期胜利,而是对整体供应链的损失。不断教育金融团队,了解如何关注短期机会主义计划,这会降低长期价值。追逐陪税效率,劳动力成本降低,换期应力和功能效率可能具有短期成本效益,但在长期使供应链减少敏捷,适应变化。
  5. 停止关注功能度量。更改指标系统。将功能性指标对齐,以对少数和有意义的指标(增长,市场份额,保证金,库存,ROIC和按时以及全部出货量的可靠性和驱动跨功能合作。 (一个示例正在制造中从OEE移动,以调度依从性和一键产量。)将平衡计分卡对齐至值。

最后,重要的是,用快速但肤浅的投资回报员展示光滑技术顾问。避免本月的节目,并仅在实施之前在测试和学习后进度。

本周寻找最终报告。就个人而言,我对安排泰坦尼克号甲板上的椅子不满意。我的目标是建立一个改变的指导联盟。我希望你准备加入。

关闭