撰写者 下午2:44 全球供应链, 库存管理, 市场驱动, 网络网络

供应链负责人重新安排躺椅?是的,我想是这样。

优秀企业不’相信卓越–只有不断改进和不断变化。

汤姆·彼得斯

这个习语重新布置了《泰坦尼克号》上的躺椅,象征着从事一些毫无意义或微不足道的事情,因为它很快就会被事件所取代。在完成了供应链欣赏报告和YouTube系列(本周将发布)之后,这就是我的感觉。在这里,我将在此博客中进行解释。

什么是卓越的供应链?

在我的第一本书的评论中, 砖头P前产品供应全球总监Keith Harrison&G asked me, “您提到供应链从关注成本转变为价值的需求。我同意。您如何定义价值?” 当基思这样说时,我垂下了头。我没有一个好的答案。在佩服供应链方面进行的七年工作是我寻求基思答案的一部分’的问题。坦白说,这仍在进行中,但是当我仔细研究轨道图和性能模式时,我学到了很多东西。

我的第一个观察结果是,最好的供应链适合功能。领导者根据业务模型设计响应。该组织不断根据市场变化进行重新设计。他们回避了本月的陈词滥调和节目。这是赞美赢家的供应链的压倒性特征。

我的第二个观察结果是,对于96%的上市公司,卓越的供应链正在逐渐消失。越来越多的组织陷入困境。供应链是复杂的非线性系统,通过关注功能指标很容易使平衡失衡。就像汽车在下雪天被困在积雪堆中一样,大多数组织都陷入了功能卓越的困境。他们在改善单一指标方面来回摇摆,但是在改善增长,利润,库存绩效和资产利用率的投资组合方面却举步维艰。改善投资组合会增加有形书的价格或市值。相反,通过改善采购价格差异,总体设备效率(OEE),最低的运输成本或现金到现金效率的功能指标,将永远不会创造公司的价值。

在撰写本文时,我的第三个想法是敬佩的供应链报告,这是过去十年的不公正和浪费。专注于财务再造–延长应付款,制造外包,节税供应链,精益计划,IT标准化,与ERP的紧密集成以及业务流程外包–只移动了泰坦尼克号上的躺椅不可避免的是业务中断。在每个行业中,都在产生类似于亚马逊的效应,而新的,规模较小的组织则可以适应市场份额。

数字供应链会成为答案吗?我不’不这么认为。让我解释。在公司谈论数字供应链的同时,今天的重点是加快速度’供应链或使其无纸化,但是不能重新设计供应链以市场为导向来驱动价值。当今的供应链有效污染了地球,但并未为96%的上市公司创造价值。有许多供应链技术人员和顾问在虚假承诺的支持下赚了六位数的收入并购买了多个度假屋。

对卓越的思考

谈论卓越,更不用说汤姆·彼得斯,这是错误的。这周他的书 为了追求卓越, 在我的床头柜上。当我将报告发送给供应链领导干部审查时,我的一位朋友使我想起了汤姆·彼得斯的一些引人注目的内容。作为本文的开胃菜,请让我分享一些最喜欢的东西,让我沉迷:

  • 管理是关于安排和讲述。领导力是关于培育和提高。
  • 积极关注人们的简单举动与生产力有很大关系。
  • 几乎所有的质量改进都是通过简化设计,制造来实现的…布局,过程和程序。
  • 无休止的实验可能在1970年代很重要-现在它已经死了。
  • 您不会在真正的大型会议或虚拟会议中带来任何变化。当您一次面对面地提出一个建议时,当我们发现我们有一些共同利益时,例如,被太多谈论图表和盒子的CEO惹怒了。因此,我们创造了一个阴谋。这是一种颠覆性行为,在颠覆性行为中成为同谋者需要信任和亲密感。

我的目标是建立企业领导者的指导联盟,以推动价值并提高企业的社会责任。我正在一次尝试一个人做。我希望在本文结尾时,我能引起你的注意。我知道成功需要一个村庄。

比较2010-2019

当我们查看上市公司时,其营业利润率与库存周转率或增长与投资资本回报率之间存在交集。图1中显示的是服装零售的总体部门结果。该行业在利润率和库存周转方面逐渐失去了良好的业绩,但并未重新设计。这种模式适用于所研究的28个行业的80%。然而,我们吹捧我们知道 “供应链最佳实践”

图1. 2010-2019年期间服装制造商的汇总结果
2000年和2010年的总体行业部门业绩要好于2019年。大多数公司都遵循了人群实施 “ERP和APS技术提供商的供应链最佳实践。” 查看表1的结果,我们对此应该感到满意吗?

表1. 2010年和2019年行业部门经营利润率和库存周转率的比较

供应链领导者有很多机会扭转这一趋势。

  1. 重新设计并不断重新设计价值。 供应链领导者中只有9%积极设计他们的网络。首先定义价值。随着价值链的变化,最佳的供应链将适合其功能,设计也应随之变化。有人看着桌子可能会说, “当然,由于复杂性或可变性,我们的供应链成本更高,或者库存周转率下降。” 我的回复? “通过重新设计供应链可以减轻这些影响吗?”
  2. 拥抱变化。 导致结果下降的最大因素之一是需求和供应变化的增加。尽管超过80%的公司实施了供应链计划,但计划者’主要用途是Excel。结果,当使用电子表格时,他们错过了通过以下方式了解波动对潜在结果的影响的机会。“what-if”分析。问题?公司在其建模中缺少波动性和可变性的影响。
  3. 说出协作并做到这一点。 术语“协作”一词不休,但很少使用。我将协作定义为多方共同致力于双赢的价值主张。今天’现实是双赢的飞行员。当我采访应对COVID-19挑战的公司时,一个关键的见识是,公司更愿意在大流行中合作。这些空前的时间为建立价值网络和共享数据以建立有意义的流程能力提供了时间。
  4. 对财务重组说不。 大多数财务再造项目都是机会主义的–品牌所有者的短期胜利,但整个供应链的损失。不断地教育财务团队,以了解专注于短期机会性计划如何降低长期价值。为提高税收效率,降低劳动力成本,转移应付账款和提高职能效率而采用膝关节计划可能会带来短期成本收益,但从长远来看,这会使供应链的敏捷性降低,难以适应变化。
  5. 停止关注功能指标。 更改指标系统。使功能指标与可靠性保持一致,并根据一些有意义的指标(增长,市场份额,利润率,库存周转率,ROIC,按时和满载)推动跨功能协作。 (一个示例是从制造中的OEE转移到计划依从性和首过合格率。)使平衡计分卡与价值保持一致。

最后,最重要的是,向熟练的技术顾问展示快速但肤浅的ROI计算方法。避免使用本月的计划,只有在经过测试和学习后再实施,才能使用新技术。

寻找本周的最终报告。就个人而言,我对在泰坦尼克号的甲板上布置椅子不满意。我的目标是建立一个指导变革的联盟。我希望你准备加入。