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我的看法:让’承认过去十年的七个需求管理错误

在组织内部,这些词 “需求计划” 激动人心。通常,这不是温和的反应。相反,它’由极端情绪所定义的一系列情绪,包括愤怒,绝望,幻灭或绝望。我们很少发现团队对需求计划感到兴奋。供应链领导者想改进它,但对他们可以改进并不乐观。

经过二十多年的流程和技术改进,卓越的需求管理仍使供应链团队难以为继。它是性能和满意度之间差距最大的供应链计划应用程序,并且是计划未来支出最大的领域。对于大多数团队来说,这是一个难题。这是一种真正的爱与恨的关系。他们想改善需求计划,但是他们仍然怀疑自己能否成功改善流程。如图1所示,需求计划对于供应链领导者来说很重要,但在用户满意度方面差距也很大。

在我们对供应链见解的研究中,我们发现需求计划是所有供应链计划应用程序中最容易被误解的部分。公司对仓库和运输管理最满意,对需求计划最不满意。

团队也对流程感到困惑。推动卓越的需求计划的因素已经改变,好心的顾问会给出错误的建议。在本文中,我们分享有关当前状态的见解,并提供团队可以采取的可行建议以进行改进。

为什么它比以往任何时候都重要。面对供应链高原。

供应链管理(SCM)概念现在已有30年的历史了。供应链管理一词在商业领域中的首次使用是在1982年。以前,重点是改进生产,采购或物流的更孤立的方法。当他们融合在一起时,便催生了需求计划和集成供应链计划的概念。

1980年代末期推出了第一个需求计划应用程序。如今,大多数供应链专业人士相信,供应链计划解决方案已推动稳步发展,以降低成本,改善库存并加快产品上市时间。我们发现,在过去的十年中,我们实际上在增长,营业利润率和库存周转方面倒退了。我们已经改善了应付天数,但这将成本和营运资金责任推倒在供应链中,从而将成本转移给了供应商。

为了前进,我们必须承认过去的错误。我们需要失败。在感知,塑造和使用需求信息以推动更有利可图的响应的过程中,领导者必须面对过去十年中在需求流程设计中犯的许多错误。在这里,我们从最常看到的七个开始:

1)一号预报。这是一个骗局。 :善意的顾问吹捧单数预测的概念。热切的高管喝着魔药。但是,他们为时已晚,认为这被夸大了并且过于简单了。结果,该概念增加了但不会减少预测误差。原因?这太简单了。推行这一概念的人不了解需求计划。

需求计划围绕产品,时间,地理位置,渠道和属性进行分层。它是一组复杂的基于角色的时间分段数据。结果,一个单一的思维过程是幼稚的。一个有效的需求计划具有许多数字,这些数字在有效的数据模型中捆绑在一起,用于基于角色的计划和假设分析。

一个单一的计划对于组织来说太过局限了。预测是在产品,日历,渠道和区域的数据模型中精心构建的一系列时间分段数字。计划中的数字对于组织内的不同个人而言具有不同的重要性。因此,重点不是一个数字,而是一个 共同计划 具有营销,销售,财务和供应链视图,以及 市场假设协议。这要求使用先进的预测技术和系统的设计,以可视化仅在更高级的预测系统中才能找到的基于角色的视图。

2)共识计划:  在过去的十年中,行业共识提出了共识计划的概念,并认为公司内的每个组织都可以增加洞察力,从而更好地制定需求计划。这个概念是正确的。但是对于大多数人来说,实现是有缺陷的。问题是,大多数公司没有让组织内的团队对偏见和错误负责。公司内部的每个小组都有基于激励的自然偏见和错误,并且除非有针对此报告的纪律性,否则共识预测的过程将扭曲预测并增加错误,尽管人们为改善预测过程进行了周密的努力。

我曾与一家公司合作过三次,重新设计了他们的协作需求计划流程。每次都要改进用户界面以使销售更容易收集数据。他们从未质疑过销售投入的价值和合理使用,也没有对导致超过40%的预测偏差的投入采取纪律性。我很难理解为什么更多的团队不通过预测增值分析将精益原理应用于共识计划过程。 Mike Gilliland在他的书中对此做了最好的描述 业务预测协议:揭开神话,消除不良做法,提供实用的解决方案。

3)协作计划预测和补货(CPFR)。 Ť他的方法是消费包装产品行业中使用最广泛的方法。该流程的设计是让制造商与零售合作伙伴合作,以建立扩展网络的需求计划。此过程称为协作计划预测和补货(CPFR),旨在使制造商的需求计划与零售商的需求计划保持一致,并减少牛鞭效应。假设零售商的预测将提供更好的见解。

从未考虑过零售商预测的成熟度。问题是大多数零售商的预测不佳,该过程从未考虑到零售商预测的内在偏差和误差。当一家消费品公司衡量预测准确性并要求零售商对偏差和错误负责时,通常只有一家零售商可以衡量CPFR的测试和要求。这家零售商是沃尔玛。其余的,CPFR的过程增加了需求误差。输入错误会导致输出错误。

4)数据模型设计。预测要做什么与预测渠道需求。 传统技术是预测制造业应该做什么。这已更改为对渠道中要销售的商品进行建模。这种差异虽然听起来很微不足道,但却是一个重大差异。它需要一步进行需求转换。预测渠道需求可以减少需求等待时间,并为组织提供最新的信号。它还允许通过需求洞察来增强预测,以提高预测的质量。对于大多数公司而言,这需要重新实施需求计划技术。

5)奖励紧急与重要。 我们会不时看到公司采用需求计划技术并改善预测流程,但并未改善供应链的整体结果。问题在于缺乏有关如何“使用更好的预测信号”的培训。大多数以供应为中心的团队尚不清楚。他们将其视为紧密集成的一组数字。而更成熟的团队将其视为在网络设计和供应计划模型中使用的需求概率。对于他们来说,它与特定数量的需求无关,而与需求模式和需求概率有关。

6)80%够了。  当涉及到需求计划实施时,细节在于细节。季节性,因果因素,可用性和预测分析的深度至关重要。这只能通过在会议室飞行员中使用软件来确定。不幸的是,团队急于实施而不是花时间去了解不同软件包的功能。最好的团队通过在会议室飞行员中进行测试来仔细评估预测软件包的优缺点。

7)专注于“Sell-into” the Channel Versus “Sell-through.”  大多数组织只是在研究“卖给渠道” versus “通过渠道销售。”通过感知不同渠道点的需求并管理渠道中的库存,制造商可以避免退货和过时。我最近在商业预测研究所(IBF)会议上发言,一个成熟的需求计划流程的负责人正在发言。他的评论一直伴随着我,“我总能按需制定更好的计划。随着时间的流逝,我们可以继续努力。但是,时间对于测量每个通道缓冲点的产品移动速度至关重要。如果我们加强库存管理和新产品发布的感觉,那就是成功与失败之间的区别。”如此多次,需求计划的概念被认为是被动的并且脱离了组织。在这种情况下,供应链负责人通过渠道控制了渠道需求,自从我上次听到他讲话以来,已经提升了三倍。这种转变对组织来说是无价的。

期待

因此,尽管公司希望向前发展,并且渴望重新实施需求计划,但我们认为,除非他们承认过去的错误,否则它们将无法成功。

很想知道您的想法。我有什么想念的吗?