撰写者 晚上10:36 需求, 库存管理, 市场驱动的价值链, 市场驱动的价值网络

超越红色箭头

shutterstock_399407947当我与供应链负责人接触时,我问,“你进步了吗?” 大多数人会点头‘yes’,但仔细查看数据,他们承认它们被卡住了。承认这个事实是一个释放的时刻。为什么?要维持指标性能的现状是一项艰巨的工作。大多数领导人都在努力。当被要求做更多时,他们尝试交付。他们经常失败。向下的红色箭头表示进度不足。

在继续之前,让我分享一个观点。平衡的指标组合可带来最大的价值(市值或价格到有形账面价值)。供应链是一个复杂的非线性系统。全球化增加了提供改进的挑战。当供应链负责人专注于不切实际的库存或成本目标时,他们将使系统失去平衡。通常是这种情况。在制定战略目标时,执行团队通常会设定与供应链潜力不符的延伸目标,并存在使系统失衡的风险。

我们还看到库存管理方面的紧张局势。随着需求和供应波动性的增加,库存缓冲区的设计变得越来越重要。不幸的是,公司犯了几个错误。首先是对安全库存的单一关注,缺乏对库存形式和功能的全面管理。随着需求误差的增加,将库存推回到供应链中作为原材料的通用平台并定义延迟策略非常重要。我们经常看到公司试图将库存作为银行帐户进行管理,投入安全库存来为项目提供资金并改善现金对现金。这不利于驱动价值。

表1.库存形式和功能的定义

库存的形式和功能

这些讨论是激烈的,经常是令人费解的。我们发现普遍缺乏对复杂性对供应链绩效影响的理解。流程行业专注于有效的大规模生产供应链,而营销策略则专注于后期推迟策略和定制化。结果,前台和后台策略不一致。

对抗现状

行业内普遍相信供应链领导者正在取得进步。毕竟是’这就是为什么我们称传统工艺‘best practices’? Isn’它涉及人员,流程以及技术和流程的演变吗?我们认为不是。传统流程不等于今天’s challenges. Technology companies are pushing their products. Business development campaigns, advertisements, and consulting calls to implement 企业资源计划, upgrade 分析, and focus on 最佳做法 inundate traditional agendas. The stories of success are largely project-based improvements that did not translate to long-term balance sheet value. Or they were progress in vertical 供应链 efficiency in manufacturing or transportation. It is seldom a story of the translation of 供应链 transformation to improve dynamic organizational capabilities with sustained balance sheet results.

我鼓励团队研究事实。这是这篇文章的目标。的信念“best practices”资产负债表分析不支持历史供应链流程定义的定义。我们犯了一个错误,即要求公司强制执行“紧密整合的供应链 ”缺乏灵活性,无法感知市场趋势。尽管公司需要ERP作为交易处理的记录系统,但这并不是供应链分析或创新的未来。

机会?重新思考供应链惯例。当我们以同样的旧方式攻击问题时,公司不会取得进步。为了说明这一点,在这里我们分享来自四个不同价值链的快照:汽车,医疗保健,消费者和技术。在每种情况下,请注意,最大的进步发生在像合同制造这样的行业中,由于利润率低,必须进行创新。在传统上利润较高的行业(如药品或家用产品)中,这种情况不会发生。

供应链上坡比下坡更好。公司在顺境中平衡供应链指标要好于逆境。简而言之,我们发现成功增长的好消息迅速传播。相反,增长下降的坏消息进展缓慢。有否认。结果,供应链无法适应。为了获得这种理解,请将汽车行业以下的结果与消费者价值链进行比较。汽车供应链随着衰退后的增长而反弹。

仔细看价值链

要了解这些趋势,让’我们仔细研究价值链。在所有价值链中,汽车价值链的进步最大。如图1所示,汽车购买增长刺激了价值链。

读者’注意:阅读此图表的方法是首先确定2010-2016年期间该指标的平均值。然后确定对等组是否正在取得进展。例如,2010-2016年期间汽车行业的平均增长率为9%。与2010年相比,2016年的增长率为28%。当您浏览图1的第一行时,您会发现该行业在SG之外的所有指标上均提高了性能&答:绿色箭头表示改进,而红色箭头表示指标性能下降。向下浏览图表时,请注意,绿色箭头越来越少。在半导体和计算机硬件等关键行业中,增长下降,营业利润率下降,库存周转率下降。大多数行业都是这种情况。

此信息的来源是财务数据(YCharts)的联合数据源。我们将上市公司纳入行业同行组,并开始进行一段时间的分析。 2010-2016年期间是衰退后的结果。

图1.汽车价值网络

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消费者价值链上的绿色箭头较少。尽管包装行业已经整合以获取规模经济,但在这个价值链中的进步是一个例外。电子商务渠道的转变导致去中介化和贸易关系的转变。具有强大的全球团队的历史悠久的领导人难以改变,并且开发新业务模型以使用渠道数据的步伐也很慢。

图2. 2010-2016年消费者价值网络

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在大多数行业中,现金到现金都有进步,但存货却没有。延长应付款天数可以改善企业现金到现金的状态,但不能改善价值链。为什么?对应付款延期的关注增加了价值链中供应商的成本和浪费。对于企业而言,这是一项短期收益,具有长期影响。同样,尽管收入/员工人数有所增加,但这些改善并未抵消市场因素以抵消利润率的下降。为了克服这些趋势,公司需要跨源,制造和交付进行双向编排。大多数公司都专注于改进竖井,而不是重新设计价值网络。高效的组织孤岛无法提供有效的供应链绩效。

图3. 2010-2016年医疗保健价值链

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市场驱动力中最大,最有害的变化发生在技术价值链中。经济衰退后的负面市场风在该价值链中强劲爆发。这是一种情况,当艰难前进时,艰难前进。具有讽刺意味的是,尽管有这些困难, 供应链值得研究 来自技术价值网络的领导者比其他任何价值链都多。流程行业专注于安全库存,而高科技行业则使用网络优化技术来设计库存的形式和功能,并调整推/拉去耦点。这个行业认真对待计划。 Excel贫民窟占主导地位的过程工业,电子表格的过度使用成为一个障碍。高科技组织是所有行业中最好的计划者。在这些行业中,可以更好地定义职业道路,分析和卓越中心,并获得更好的结果。

图4. 2010-2016年技术价值链进展

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结论

我们能学到什么?价值链视图是一个试金石:业务流程改进的晴雨表。我们认为是时候坐下来反思趋势了。

对于我们来说,有五个要点:

1)设定现实的设定点。使用这些图表可以了解您的行业在绩效和改进方面以及在价值网络方面都可以实现的目标。定义平衡的投资组合并符合实际目标

2)关注平衡的指标组合。 平衡计分卡的概念说起来容易做起来难。规划和水平流程可帮助公司实现平衡。善于计划。不要将计划选项限制为ERP提供商提供的不合标准的选项。 IT标准化讨论使许多伟大的项目脱轨。有一个错误的信念,当从ERP供应商那里购买计划工具时,成功的可能性更高。不是这种情况。使用这些图表中的数据来定义您的平衡计分卡。

3)向其他行业学习。 首先要诚实了解当前的供应链绩效。让自己对您所在行业的资产负债表和损益表数据负责,然后深入了解合同制造商如何推动贸易伙伴之间的改进,或者面对严峻的市场条件,高科技领导者如何推动差异化。

4)机会超出了企业的四面墙。 上山推水很难。意识到自己陷入困境并挑战现状。最大的机会是企业的垂直孤岛之间的流程自动化以及价值链中公司之间的多流程流的定义。超越了紧密集成的传统概念,而是专注于跨价值网络的数据协调和同步。该怎么办?投资使用认知计算引擎和机器学习来清理数据并自动/定义自适应规则集。测试区块链概念以驱动B2B流程并使用传感器/物联网自动化实时数据流。专注于技术融合。试用开放源代码替代方案,并从外而内设计这些流程。避免使用传统的由内而外的定义。 (如果您想与其他公司合作以测试这些技术以使B2B自动化,请加入Network of Networks。我们的下一次会议是在 7月25日至26日,达拉斯

5)避免业务流程外包。 如今,许多公司都将BPO策略视为降低成本的简便方法。我们发现,极端使用BPO最初会降低成本,但会降低长期竞争力。谨慎使用。尽管印度外包公司提供的劳动力成本较低,但我们发现大多数印度外包公司都难以理解组织变革管理和流程重新定义的流程含义。买家当心。

有关这些趋势和技术创新领域的更多信息,请加入我们 供应链洞察全球峰会 2017年9月5日至8日。在本次会议上,我们将分享我们的五年定量研究(7000次答复),15年财务数据和市场指数之间的相关性见解。加入会议,以了解推动成本,增长和价值取得最大进步的公司的特征。该计划侧重于供应链创新。我们亲自挑选主持人。我们的目标是使用大数据分析来挖掘数据,从而为我们提供新见解,并推动供应链管理流程发生重大变化。 (有关此项目的更多信息, 查看此帖子。) 我们希望看到你在那里!