撰写者 下午5:22 全球供应链, 库存管理, 市场驱动 •一则评论

控制塔:如果只有一个明确的定义

我们吃完饭了。我把整齐的餐巾纸压在嘴唇上。当我们等待咖啡时,寂静弥漫在空中。我的委托人在座位上扭动着,并按她的要求垂下头, “我读了您在控制塔上的文章,但感到困惑。什么是简单定义?我很尴尬地问,但是我们昨天在董事会会议上讨论了这个话题,我必须承认,我们的困惑比清楚还多。”

我笑了。对我来说,这种讨论是常态。本周,我在咨询电话中回答了有关控制塔的五个问题。通话量很大。但是,当涉及到交互时,我发现每个人都想要一个,但是没人知道他们想要什么。该行业正在朝着“集体思考”的方向发展。

什么是Groupthink?

集体思考 当团队认为他们已经达成共识,但使用不合理的决策过程遵循从众心态时,就会发生这种情况。在与供应链团队的互动中,我发现这种决策过程经常发生。看起来像这样。小组淘汰概念。听起来不错。人们一致同意摇头,但是没有人定义术语,目标也不清楚。结果,人们产生了错误的共识感。

业务用例

“供应链控制塔”没有一类技术或通用定义。而是,项目需要基于用户定义的功能集。在这篇博客文章中,我提供了一个推动讨论的框架。

能见度。 控制塔最常见的用例是可见性。尽管可见性类型很多(参见图1),但最常见的用例是采购或运输可见性。它是规范性或认知分析感官,学习和行动的理想用例。

图1.企业可视性方面的差距

在可见性用例中,请避免三个注意事项:
1)确保数据可操作。 让’采取远程信息处理。在远程信息处理的许多部署中,公司可以看到卡车的状态,但是数据是过大的。收到什么和需要什么是不同的。远程信息处理提供商经常发送有关状态的信号,但是数据缺乏性能背景。例如,目标不是跟踪卡车的位置,而是提供与交货约会相关的位置见解。例如, “卡车会迟到吗?” 大多数公司想要的是一个具有规范分析功能的系统,该系统可以告诉他们何时预计装运会迟到以及应采取什么措施。此功能超出了大多数远程信息处理提供商的能力。
2)延迟。 由于批量集成,合同制造或3PL数据通常会有24小时的延迟。在部署中,请花一些时间来了解数据延迟。确保数据统一,以确保所有数据具有相同的时间参考。我拜访的一位客户建立了一个很大的房间来监视昨天的数据。当他们构建项目时,他们没有意识到他们无法每天获取其第三方仓库和合同制造地点的每日数据。
3)粒度。映射。主要的数据。 细节决定成败。我的建议?与魔共舞。了解细节。使用ISO-8000标准和权威标识符关注数据的可移植性。

上周我去过一家客户,该客户运往分销商,却不知道客户设施的所在地。如图2所示,许多公司不知道第二和第三层供应商的位置。

图2.供应商可见性方面的差距

测量。 公司淹没在数据中,但是却难以获得见识。如图3所示,公司努力获取数据来制定决策。重点是功能指标,但大多数都无法获得整体供应链指标。例如,只有29%的制造公司可以访问总成本数据,而31%的公司很难查看业务决策对库存的影响。因此,控制塔的一个业务用例是访问供应链关键绩效指标。普通公司拥有五到七个高级计划系统(APS)和十二个企业资源计划(ERP)解决方案。尽管性能监控不是控制塔项目最常见的用例,但存在差距。

图3.使用数据的公司效率

 

 

数字孪生技术的使用使离散事件模拟可以了解方案与结果之间的权衡。

控制。专注于结果。 供应链领导者的参考是机场控制塔。在他们的脑海中,他们将飞机降落的状态形象化。当他们说话时,他们混淆了可见性和控制性的概念。为何如此?机场塔台的目标是使飞机安全着陆。控制塔的关键时刻是车轮接触停机坪,飞机安全着陆。屏幕上平面的可见性是达到目的的一种手段。如果项目专注于控制,请明确您要控制的内容并使用控制图衡量结果。记住以下原则 控制理论。 (我很幸运能够两次上这节课。(微笑)这是我在化学工程学院学习的最深刻的课程之一。供应链是复杂的非线性系统。精心设计控制系统以比较参考数据使用控制理论无法达到预期的结果。大多数计划都缺乏这种纪律性。为什么?没有参考数据或明确的控制限制。)

让’举个例子:订单执行率。这是许多公司的目标,但很少有人了解导致订单短缺的根本原因。如果我们将控制理论应用于订单填充率,则首要目标是建立正确的参考数据。这将引发许多问题。应该是原始订单吗?如何管理缺货?有关定义正确的参考数据的讨论必须在实施之前进行。

在表1中,我分享了一些示例。

表1.控制塔的样本目标

听着 呼叫中心数据。保修数据。质量数据。这些都是聆听的绝佳候选人。听力帖子使用基于非结构化文本挖掘的情感分析。组织不善于倾听和使用非结构化数据。图4是联想的案例研究。这是一个控制中心,用于挖掘消费者评论数据以控制供应商零件的质量。该团队每周开会,审查客户评论数据,并将评论与供应商质量联系起来。

图4.社会情感分析的例子

注意事项:

当您听到“控制塔”一词时,请举手并要求清楚。了解术语,输入和输出。以目标为目标进行构建。本文中的四个示例都是有效的用例,但需要不同的体系结构。尽管它们看上去与业务主管相似,但对于信息技术(IT)团队而言,它们是截然不同的项目。

当您在旅途中避开这些陷阱时:

  • 即时的?真?小组围绕实时概念集会。当某人在策略会话中说出实时数据时,每个人都会摇头。请注意并非所有数据都需要一流的服务。相反,应专注于以业务速度处理数据。
  • 专注于流程。差距通常是信息流不是双向的一种方式。大多数团队专注于集成与可移植性。这是范式转变。
  • 使数据可用。太多无法消化的数据会扼杀一个伟大的倡议。让我们获取远程信息处理数据。我这周和一位商业领袖共进晚餐。我们正在讨论公司实施四只风筝的过程。只能从其运营商基础的50%获得数据。他们正在获取大量数据,但并非全部可用。数据的频率在系统中产生噪声,从而引起神经过敏。结果,有很多数据,但是并没有增加价值。
  • 超越行和列。大多数供应链团队很难使用结构化数据在行和列中进行思考。我们淹没在数据中,而洞察力却很薄。图片,图像,文字,电子邮件,情感,合同,文件都是机会领域。但是,要使用这些数据源,我们必须打破范式,并专注于使用非关系技术。
  • 设计思维。数据将如何使用?设计时要牢记目标。专注于业务用例。

所以呢?现在怎么办?

下次有人在会议中提及控制塔一词时,请定义一下。弄清楚您要控制的内容。鼓起勇气提出棘手的问题。如果它是可见性项目而不是控制塔,请在可见性目标方面获得明确性。我发现大多数公司将“可见性”与“控制”混为一谈。在项目上没有明确的定义会导致失败。

我的Rant。

塔台工程是一条兔子路。什么是兔子足迹?类比是一条曲折的道路,不会导致业务成果。 (因此,您说,没有什么像groupthink驾驶的兔子小径吗?在这里我微笑着。我希望小组停顿一下。)

我拿控制塔的概念被技术专家大肆宣传。没有明确的嗡嗡声和特定的用例会引起炒作,但不会带来价值。我们可以退后一步,在这些讨论中加入一些逻辑思维吗?

我期待听到您的想法。