撰稿人 上午 11:46 分析, 大数据供应链, 全球供应链, 市场驱动, 市场驱动的价值链, 网络网络

当我们没有答案时,我们需要快速工作以构建它们

我的邮箱里装满了 “这不是很糟糕的博客吗。”故事情节以供应链短缺的故事开始——半导体、汽车租赁、塑料——并以一个简单的答案结束。我的?关于供应链的当前状态,没有什么是容易的。

变革的紧迫问题在董事会讨论中深入人心。供应链领导者有能力以前所未有的方式推动变革。这些天,供应链似乎每天都成为头条新闻。似乎没有任何商品可以豁免。故事通常以 “供应链专家” 提供一个观点。而且,瞧!令人惊讶的是,由于某种原因,补救措施通常与技术或服务公司所销售的产品相匹配。打哈欠。

我的观点不同。我相信我们不知道解决当今供应链的答案。为了推动渐进式变革,我认为我们需要重新思考供应链的基础知识,在推动流程创新的同时摒弃过去。那些认为他们有答案的人应该被带到街上。

我唯一清楚的是,在当前状态下投资不会帮助我们建设得更好。

让我们从库存讨论开始

我记得我第一次实施分销需求计划 (DRP)。一个叫加里的人训练了我。我记得很清楚,当我们进行安全库存计算时,问他我们如何针对网络可变性更新优化引擎。仓库的接缝处都炸裂了,计算似乎不太对劲。他的回答是, “别担心,可变性不会对答案产生太大影响。” 加里当时可能是对的,但现在不是。

当我们查看表 1 时,我们看到一些行业的库存激增,而另一些行业则极度短缺。最终结果?仓库容量不足和集装箱短缺,而供应链短缺成为头条新闻。你怎么问, “我们的仓库空间是否短缺,而我们的货架也是空的?” 答案?我们不擅长库存管理。公司不擅长计划。我们无法有效地利用市场信号和调整供应链流程。

大流行期间的库存水平

在大流行期间,B2B 技术、航空航天和国防、零售服装和食品制造这四个行业的库存增加了。相比之下,其他行业出现了前所未有的短缺,包括半导体、制药、化工、合同制造和零售家居装修。看看长滩沿岸的 72 艘船(比一年前增加了 65%)。有没有人想跟我打赌,有多少船有供应链中并不真正需要的库存?

由外而内的思考有帮助吗?

与 2007 年经济衰退开始时相比,我们在各行业平均库存多 21 天的情况下开始了大流行。

公司努力拥有合适的库存。原因?由内而外的传统和功能流程无法感知和适应市场变化。只有 9% 的公司积极设计他们的供应链,只有 12% 的公司积极建模库存的形式和功能。大多数公司通过专注于在 DRP 中建立安全库存模型来管理库存。这还不够。假设是第一英里的可靠性和恒定的提前期。今天,两者都不是恒定的或可靠的。如果不是那么痛苦,盲目使用这些假设将是可笑的。

表 1. 库存形式和功能的定义。这些缓冲区策略中的每一个都需要设计和双向编排

虽然有些人认为当前的一系列问题是基于 JIT 库存或 VMI 之类的东西,但事实并非如此。这种分裂更加系统化,并植根于传统的过程思维。让我们举个例子。港口卸货延误会增加在途库存,卸货延误应该会增加安全库存缓冲,但对大多数人来说,不会。我们当前的系统无法驱动这种类型的响应。库存计划的差距——需要什么和使用什么——是巨大的。需求定义不在当前的规划定义中。

图 2. 历年库存比较

在过去的十年中,随着我们自动化功能以提高效率,我们专注于成本。不到 2% 的公司通过跨职能的平衡计分卡运营。只有 29% 的人可以看到总成本,不到 1% 的人可以主动跟踪利润和客户服务。所以,当你阅读头条新闻时,你不认为我们是时候重新思考我们正在做的事情的基础了吗?在许多方面,供应链中勤奋的员工正在努力消除传统思维的问题。你不认为是时候建立更好的了吗?

构建由外而内的流程

两十年来,我一直在谈论构建由外而内的流程的必要性。今天的供应链流程会做出反应,但它们无法感知。数据围绕着供应链,但无法使用,因为它是不同的。对关系数据库架构和卓越功能的依赖构成了我们今天在技术遗产中所拥有的大部分内容。

与我合作的任何公司都不知道如何使用销售点数据来减轻牛鞭效应并减少需求延迟。超过 80% 的需求感知实现没有使用。沮丧,我开始 斑马计划。

目标是定义和测试流程规范。在过去的一年中,该项目与业务负责人合作定义并映射了流程,以使用渠道和供应商数据来推动双向协调。 (双向编排是跨制造、采购和交付不断重新设计供应链,以提高结果和可靠性。)当前流程跨职能和交付数据模型(DRP)、制造(MPS)的单线程战术规划、源(MRP 或 DDMRP)或传输 (TMS) 不支持编排或流程互操作性。目标是重新定义模型以推动跨时间范围的互操作性。

今天,随着头条新闻达到史诗般的水平,我们陷入了僵局。技术人员根据昨天的技术对 RFP 做出回应,而商业领袖只有在有明确的投资回报率时才会进行投资。 IT 领导者盲目地走 IT 标准化之路。该行业并不擅长流程创新,尽管所有人都应该清楚今天的流程并不等于解决头条新闻报道的问题。

在 Project Zebra 中,我们目前正在与 BSH(家电制造商)和西部数据合作进行测试 确定的十八项能力中的两项.下面分享上次讨论的流程图。流程开发的最大障碍是高级供应链领导者——包括高级技术专家或商业领袖——的“忘却”。过去,我们试图在不通过忘却过程调整团队的情况下推动变革管理。要了解有关方法和流程的更多信息以及对 10 月 14 日的结果加入我们 活动并为您的团队报名参加三个后续的 zebra 培训课程。

斑马计划的第二阶段将于 1 月开始,有五家公司希望参与更深入的未来开发。该项目的成果将建立在SCOR模型的未来技术路线图中进行规划。我希望能在那里看到你!

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