撰稿人 下午 4:50 库存管理, 市场驱动的价值链

没有供应链领导,历史会重演

这是 Eds、Franks 和 Toms 在全球供应链中合作的故事。这也是一个年轻的供应链经理试图有所作为,但感到受阻的故事。

分享我的经验

那是 1982 年。我住在辛辛那提,在宝洁公司从事研发工作。我的前夫决定我们要搬到特拉华州。他说话的时候,我呻吟了一声。问题?我在宝洁的职位不可调动,因此要进行职业变动,我需要从宝洁辞职。对我来说,这是一个艰难的选择。我喜欢我在宝洁的工作。

我的丈夫通过与他最好的朋友的联系,为我找到了下一份工作。我 24 岁开始在通用食品公司在德州多佛市最大的工厂工作。 当我走进工厂的大门时,我听到了生产车间令人安心的节奏,但当我走进大厅到我的办公室时,我感受到了某种程度的组织摩擦,这是我在宝洁公司没有经历过的。

我周一早上的员工会议可能是周六晚上的现场短剧。制造部门的直线经理弗兰克主导了会议。多才多艺的仓库经理汤姆不断质问弗兰克库存水平的增加,而安静的材料/物流经理埃德则不断质疑是否有更好的方法。弗兰克对埃德几乎没有耐心。

该工厂位于一个屋顶下,占地 24 英亩,是实现规模经济的实验。 (劳工问题是实现目标的障碍。)果冻产品线是工厂中产量最高的产品线,并主导了大部分谈话。然而,随着产品线数量的急剧增长,Jell-O 品牌的总规模正在下降。

作为工厂工程经理,我的工作是推动创新和实施技术改进。我记得很清楚一个项目。我们可以选择为运行速度超过 1500 包/分钟的 Jell-O 生产线 (CM Bartelts) 安装更新的高容量机器,或者以 650 袋/分钟的速度运行更慢、更灵活的设备 (IM Bartelts)。 CM Bartlelts 的转换时间比更灵活的 IM 机器长 5 倍。当我们谈论这个项目时,Ed 提醒我们讨论错误。艾德说话时,弗兰克会厌恶地把头埋在手里。

用于包装机的粉末通过重力输送到三层卡车(轨道车大小)和大容量混合设备。一有味道,队伍就洗了三层楼的重装。随着时间的推移,设备淘汰占变化的 11%,是敏捷性的一个重要障碍。每次冲洗时,都有甜色的水淹没了排水管。 Ed 认为,与其购买新的包装设备,我们应该与研发部门合作,以获得基础风味,并在机器的头部添加颜色和风味。他认为需要敏捷性,但弗兰克一直在努力提高每小时的病例数。

这个想法太新颖了,与我的项目方向背道而驰,我不知道如何反应。我向公司研发团队寻求帮助,但他们没有时间进行更改。结果,我们搁置了埃德的想法。测试 Ed 的想法超出了我的控制范围。

高效机器项目得到了公司财务总监 Fred 的批准。他觉得库存没有问题,他会在每个季度末削减库存以实现资产负债表目标。

到新生产线启动时,Jell-O 品牌的产品复杂性如此之高,以至于大批量机器不再适合。是的,我们可以为每次运行运行大量产品,但按项目划分的市场需求要低得多。因此,转换升级。

那又怎样?

所以你可能会问, “为什么洛拉要告诉我们这个故事?” 我分享它,因为它是真实的生活。尽管目标是提高敏捷性和弹性,但制造效率的功能指标不断使供应链失去平衡。强大的制造组织不会造就最有效的制造商。高效的供应链可能不是最有效的。

我目前正在撰写 2020 年值得赞赏的供应链报告。该分析涵盖了 2010 年至 2019 年的时间段。该研究现已进入第六个年头,是对同行群体绩效和四个指标(增长、营业利润率、库存周转率和投资资本回报率 (ROIC))。该分析包括 28 个行业领域的 700 多家公司。每年,当我发布报告时,供应链领导者的第一个问题是, “winner x 使用什么技术?” 发生这种情况时,我会笑。原因?我们对技术的思考是如此顽固,以至于这个问题通常是首要考虑的问题。然而,在我的研究中,我发现有四个因素会产生影响(80% 置信水平的相关性):

  • 供应链领导
  • 标准与操作 实力
  • 强大的供应商发展计划
  • 组织协调

此外,我没有发现与任何技术或咨询合作伙伴的选择相关。让我再说一遍,在过去十年对 15,000 多个定量回复的研究中,我没有发现与技术或咨询合作伙伴选择的相关性。 (请不要用电子邮件轰炸我的收件箱……)

需要供应链领导

供应链领导有许多不同的形式。第一步是定义清晰的战略。二是使组织与愿景保持一致。在一个由 Frank 和 Tom 的职能供应链领导者经营的组织中,如果没有一个将采购、制造、交付、计划和客户服务相结合的领导职位,这几乎是不可能的。

虽然公司表示需要提高敏捷性和弹性,但真正的重点是卓越运营。尽管供应链领导者坚持需要提高供应链的敏捷性和弹性,但如果不为 Ed 的伟大创意创造空间,就不可能实现。大多数供应链领导者都在嘴里说话……

在我的案例研究中,Ed 的方法非常出色,但该组织并不重视敏捷性。 (我将敏捷定义为组织在给定需求和供应可变性水平的情况下具有相同成本、质量和客户服务水平的能力。)敏捷不同于响应能力。 (我将响应定义为最短周期。)敏捷、效率和响应是三种截然不同的供应链响应。每个都需要设计。

图 1. 供应链特征

供应链领导者的第一步是明确什么是可能的。这些模式因部门而异。制定战略的第一步是基准测试。表 1 中显示的是过程工业的平均值。 (制药行业的营业利润率最高,而卓越供应链水平最低。)

表 1. 过程工业的部门平均值

第二步是使指标与战略保持一致。关注跨职能指标可提高供应链弹性。 (我将供应链弹性定义为逐年推动可预测和可靠的能力。)如果 Frank 和 Tom 定义功能指标,组织将永远不会具有弹性。如果制造业制定了供应链战略,并且如果资产回报率 (ROA) 或 OEE 定义了卓越,那么结果将难以预测。在我们绘制轨道图的研究中,这意味着该模式将更大且更难以预测。

查看弹性的一种方法是绘制轨道图。请注意图 2 中 Kimberly Clark 和 Procter & Gamble 之间的差异。P&G 更具弹性且绩效更高。

图 2 宝洁和 KC 2010-2019 年轨道图

宝洁在 80 年代初设立了供应总监,以确保客户服务、交付、计划和制造的跨职能领导。采购在 2000 年代初被添加到角色中。与同行相比,宝洁更早地认识到需要跨职能领导。相比之下,KC 仍然非常注重制造效率。

在“令人钦佩的供应链”研究中,两家公司都没有上榜。 KC 由于在营业利润率和库存周转的交叉点缺乏表现,而 PG 由于在增长和 ROIC 的交叉点缺乏表现。 (宝洁的年收入和投资资本回报率在行业中落后。)

宝洁与业内许多公司一样,因多次合并和分拆而失势。过去十年的并购热并没有为大多数公司创造价值。

我的建议?

与其问领导者使用哪些技术,不如问这个问题, “我如何创建一个组织来帮助组织中的 Ed 推动敏捷性计划?” 紧随其后的问题是, “让弗兰克和汤姆保持一致的最佳平衡计分卡是什么?并且,帮助 Fred 更好地了解供应链?”

这项工作并不性感,但很重要。寻找下周令人钦佩的供应链研究。

关闭