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诱饵和开关

诱饵和转换:欺诈的一种形式。一种不诚实的营销策略,营销人员在广告中宣传非常诱人的价值主张,然后在获得买家的兴趣后将要约转换为其他内容。

来源Merriam-Webster字典

DDSN。 DDSC。 DDVN。 CDSN。首字母缩略词不断出现。节奏不会停止。每个人似乎都有一个新的。如今,它们在市场上形成漩涡。需求驱动一词再次变得时尚,但这到底意味着什么?并且,是否应该采取进一步措施在市场驱动的价值网络中双向协调市场对市场?还是公司会错误地实施以供应为中心的流程并称其为需求驱动型计划,从而迷失方向?

有许多新受膏的专家撰写了有关成为需求驱动的文章。他们堆积在我的桌子上。作为从事需求驱动型供应链研究超过八年的作家,我发现很多有趣之处。我喜欢这个旧观念正在获得新动力的想法。但不幸的是,撰写文章的人很少真正理解这些概念。而是看到了我所说的行为 诱饵和开关。这篇文章是书面的,故事是很有趣的,但是提供的解决方案是基于昨天技术的以供应为中心的解决方案。能够以接近零的延迟感知,调整和转换需求的价值网络的原始原理正在迷雾笼罩中。

 为什么会这样呢?大型ERP计划的市场正在放缓。肉汁列车即将结束。用户对计划系统的满意度很低。市场正在转向分析,但是这个新市场令人困惑。还早。

供应链领导者感觉卡住了。他们当前的技术不足。他们正在努力应对同时驱动增长,提高盈利能力,吸收复杂性和缩短周期的挑战。沮丧越来越严重。围绕需求的概念驱动了正确的声音。公司有兴趣。结果,撰写了一些文章,宣告了需求驱动的结果,然后向读者提供了一个除需求驱动之外的解决方案。每次出版时,萨满都会在她位于巴尔的摩的小公寓里叹息。

 需求驱动的供应链的第一个定义是由AMR Research(现为Gartner Group的一部分)在2004年推向市场的。淹没市场的文章没有告诉您什么是:

  • 采纳缓慢。 在概念演变八年之后,只有少数几家公司在需求驱动的概念方面取得了进步。如果被问到,我只会对思科系统公司,通用磨坊公司,辉瑞公司,百事可乐公司,宝洁公司正在进行的以需求为导向的工作投票&赌博和金伯利·克拉克。每个开拓者都会告诉您这是艰苦的工作。没有一家公司(技术提供商或业务领导者的供应链线)能够解决这个问题。大多数公司已在其部分业务中实施了这些概念。最成功的公司使用了同类最佳的解决方案。 (我们将在4月25日的网络研讨会上展示采用这些做法如何提高市值。加入我们以启动供应链索引。)
  • 努力工作。 许多开始实施需求驱动计划的公司都放弃了它们。回报很高,但文化障碍却很困难。它们有时是无法克服的。
  • 误会了。  失败的常见原因是对需求延迟,感知,调整和转换的基本概念缺乏了解。结果,许多有好主意的公司将以供应为中心的计划贴错了标签,因为它们是由需求驱动的。
  • 需求驱动的概念不是进化。 它们是一步的变化,需要重新部署现有技术或购买新平台。细节很重要。数据模型结构是成功与失败之间的区别。当今的架构是由内而外的,而不是由内而外的,并且要以需求为驱动力,必须改变过程重点。这通常意味着重新实施APS,并改变公司的重点。
  • 注意“集成”一词。  集成供应链的前景听起来很诱人,但是供应链的紧密集成降低了敏捷性,并使供应链的响应灵活性降低。如今,由于紧密集成,只有10%的公司对其“如果...”建模能力,只有23%的企业可以建模供应链的盈利能力。两者都是必不可少的。目标应该是通过基于角色的仪表板,工作台和优化引擎来实现供需同步,以使用户能够跨供应链进行工作。为此,必须感测,调整和翻译需求。
  • 变更管理问题很高。  最大的挑战在于从内到外到外到内的流程重新定义。需求驱动的概念范围很广,从客户的客户扩展到供应商的供应商,但是销售和采购领域通常对需求驱动的概念非常抵触。为此,公司需要一个端到端的领导者。只有1%的公司定义了此角色。
  • 大多数人对“需求”的定义过于狭窄。  需求驱动网络中的需求远比预测要多得多。
  • 它需要的不仅仅是需求。  供应不稳定。短缺现象比比皆是。出于这个原因,我在书中定义了市场驱动的价值网络流程 砖头。定义是: 自适应网络专注于基于价值的结果,该结果以接近实时的数据延迟双向感应和转换市场变化(买方和卖方市场),以协调销售,交付,制造和采购业务。

在我们前进的过程中,没有银弹。没有明确定义的行业平台。我指导公司采取以下步骤。

  • 列出需求数据的所有形式并映射其用法。 这包括非结构化文本数据(这可以包括来自社交网络的数据,来自博客和网站的评分和评论以及频道数据),天气数据和交易数据。一些供应链还从不断发展的物联网世界中获得输入,在该世界中,机器传感器传输频繁的数据流。重型设备,现场自动售货机和智能货架就是这种情况。
  • 从通道背面向外映射过程。 从通道开始,并映射通道的需求。评估如何通过使用下游数据来感知需求并实施需求转换技术以使下游数据可用来减少延迟。这些技术包括Terra Technology和ToolsGroup的工作。 (虽然SAP购买了SmartOps并正在营销需求感测/需求翻译产品,但我无法通过参考来验证该解决方案。显然数学很重要.Oracle或JDA参考都无法应对该领域的挑战)
  • 建立假设分析。对于供应链可视化和假设分析,Kinaxis和Steelwedge等技术经常被低估。用于采购和供应商网络管理的基于云的分析正在不断发展,应该接受。考虑使用GHX,Elemica,E2Open和SCA Technologies的解决方案来改善端到端的可见性。
  • 设计网络。 积极设计具有明确的推/拉边界和正确大小的缓冲区的网络。市场上最强大的解决方案仍然是Llamasoft,Insights和JDA。并且,最强大的网络设计咨询合作伙伴是Chainalytics。我也喜欢需求驱动研究所在重新设计制造方面正在开展的工作,以更加满足需求驱动。
  • 专注于端到端编排。 建立流程,使需求杠杆和市场塑造杠杆之间保持一致,以通过外而内的水平流程双向协调端到端的流程。通过塑造积极地协调需求,并通过下面的市场驱动杠杆积极地进行供应响应。安排端到端流程经理来协调由市场驱动的价值网络,该网络在市场之间双向连接和协调。
  • 使用新的数据形式。拥抱数字。 长期考虑使用数字信号。将移动/社交和电子商务的使用映射到未来的数字购买路径上,以及制造业中机器对机器接口对数字制造业的影响。令我兴奋的是,基于流程工业中的物联网和离散行业中的3D打印,制造业应用的振兴受到更多需求驱动。
  • 试用最佳技术。 这种创新不会来自大型企业。它将要求大型制造商与应用预测技术,Enterra解决方案,管弦乐队,零售解决方案和信号需求等较小的参与者承担风险。
  • 没有领导力的替代品。  成功的发生是有一位充满灵感的领导者认为供应链需要拥有从消费者/用户到供应商的供应商的供应链。
  • 专注于建立水平流程。  这些弥合了功能之间的差距。要解决的四个主要横向过程是收入管理,销售和运营计划,供应商发展以及企业社会责任。

 总而言之,供应链周期和利润率的进展以及平衡复杂性之间的权衡一直停滞不前。在过去的十年中,我们唯一提高的指标是收入/员工人数(请参见下文)。领导人不知道该怎么做才能使自己摆脱这一水平的高原。我们所拥有的与我们所需要的之间的差距正在扩大。

流程在不断发展。技术在变化。没有什么驱动价值的明确定义。为了努力推动进步,系统集成商和技术提供商已开始提供自己的研究。问题在于它不是目标性的,并且缺乏严格的研究。它在很大程度上是自私的,并且使市场混乱。

随着研究公司的合并,缺乏基础研究。财团研究尚未填补空白。虽然这些组织可以触及,但APICS,CSCMP,GMA和SCOR的组织缺乏对研究过程的了解。

我想帮忙正是出于这个原因,我建立了这家新公司, 供应链见解。我相信供应链很重要。通过成功实施需求驱动型概念,我可以看到对资产负债表的影响;和它’当这些概念被市场驱动的杠杆所平衡时,则更大。我期待与您在我们中分享这些 供应链指数网络研讨会。虽然无法提供所有答案,但我期待与您分享我们所看到的。我们希望在市场上引起一场健康的辩论,并希望您能加入我们。

您永远不会发现我们要做的一件事就是推广诱饵和切换程序。我们的目标是帮助供应链领导者获得先发优势。