撰写者 下午4:28 需求驱动

零件不是零件

公司表示他们想要大胆的改变;但在公司内部,我发现无所作为。这让我感到困惑。为什么?公司正处于转折点。传统的过程还不够,传统主义者和改革者之间正在展开战争。在IT组织中,现有系统有许多狂热者。我正在与那些被SAP 汉娜升级劫持,成本超支70%,时间表扩展60%的公司交谈。同样,SAP Ariba的挫败感也在市场上出现。我有15个客户试图将Ariba用于直接材料,并努力使流程正常运行。但是,IT团队仍在强制执行SAP标准化。为什么?对于许多人来说,强制SAP是IT实施团队的工作安全。

在本文中,我将提出一个新的基于云的解决方案来增强ERP以改善决策制定的论据。我将从直接材料的管理开始。标题是零件不是零件。是的,公司需要在正确的时间提供正确的材料来推动客户服务。在今天’世界,这是一个问题。在这里,我提出了改变的论点,并以对两种最佳技术的见解作为结束,这些技术可以用来增强直接的材料过程。

变革的动力

如今,供应链的管理变得更加困难。供应链管理更加复杂。它需要监督一个非线性且通常非常不可预测的系统。对于具有交易心态的人来说,系统思考很难。而且我们发现公司中的许多团队都是非常有事务性的。

有时,供应链中的变化是微妙的,但影响很大。在采购或制造或整个链中某个功能的微小变化会极大地影响成本,客户服务或营运资金的结果。当今的供应链,包括更大的外包,全球制造和复杂的物料清单,都需要同步链接。历史过程注重职能内的效率。结果,这些功能与驱动流不匹配,小的更改会使系统失去平衡。同步的主题更多 比整合的概念复杂。  结果,过去的过程不够充分。

今天’现实是我们具有优化的功能,而不是流程。组织一致性是一个问题。奖励和激励措施与职能保持一致,并且通常对推动卓越的供应链起反作用。

同时,在计划中还存在较大的一致性缺口:计划与执行之间的紧张关系。组织奖励紧急情况。消防就是结果。计划是时候考虑重要问题了。当公司擅长计划时,交火就少了。但是,当一项工作将紧迫性和重要性结合在一起时,紧迫性总是会取胜,而计划就会变得紧缩。差距造成浪费。见解和流程同步有助于弥合这些差距。

更多数据尚未带来改善的结果

尽管许多企业领导者认为企业资源计划(ERP)和高级计划解决方案(APS)将等同于此任务,但这还不够。用计划者的话说:“通过ERP他们可以看到树木,但是看不到森林。”如今,超过90%的公司已部署了ERP和APS,但如表1所示,在研究的80%以上的行业中,库存水平已经增加而不是减少。增幅最大的是航空航天和国防(A&D)。并且虽然汽车库存略有减少,但这一进展主要是由于将库存转移回供应商而不是整体价值链的改善。

表1.跨行业的库存天数

为什么ERP不足够

让 ’我们仔细研究采购。企业资源计划中的物料需求计划(MRP)功能是装配需求的事务视图。当制造操作量较小时,可以轻松查看MRP数据。随着公司规模的扩大,数据集变得越来越复杂,其依赖关系很难仅通过查看交易级数据来进行管理。计划者越多,采购的复杂性越大,需要更大级别的决策来支持运营计划的问题就越大

MRP系统通常会回答有关需求的问题:什么时候需要多少物品? 企业资源计划系统中的MRP逻辑需要昂贵,复杂和常规的维护才能保持其系统有效运行。尽管对于日常活动至关重要,但这些系统可能会成为噩梦,而无需简单且结构化的过程来进行常规数据更新。

每个部分的计划(PFEP)是理想的

MRP的不足之处是“每个零件计划”(PFEP)的精益过程的起源。 PFEP优化了定义如何采购每个零件的策略。 PFEP使供应链领导者可以从360度角度了解他们的库存和采购政策,以最大程度地提高每个库存美元的价值。不幸的是,这种PFEP“调整”通常使用非常耗时的手动Excel分析,从而限制了优化的频率。几周变成数月。基于精益供应链最佳实践的新技术可以每天使用PFEP。

尽管Excel可以执行某些功能,但对战术库存分析的需求不断增长,可以更快地执行此任务并处理整个装配现场的更大数据集。对于离散制造商而言,这种需求是迫切的。这包括:

  • 优先库存行动
  • 订单政策优化
  • 跨站分析
  • 短缺管理
  • 绩效跟踪以提高责任感

缺失的洞察力可以推动结果

在规划中,存在与决策周期相匹配的独特规划视野。这些计划周期转化为跨功能的工作流程。 MRP逻辑是用于采购的事务计划工具。它将购买需求转换为采购订单。相比之下,在五到十二天的短期决策中,可以根据供应商的能力,汇总的库存视图,替代逻辑,风险因素和质量绩效做出购买决策。

典型的MRP计划周期中缺少宝贵的见解:

  • 哪些供应商持续超额交付或按时交付不足?是否存在需要关注的每个供应商的质量模式?如何与成本挂钩?
  • 零件和装配的质量问题?应避免哪些模式?这如何与供应商发展联系在一起?
  • 通过根据需求分析合计材料以了解多余库存来提供零件性能方面的操作机会?过时了吗
  • 供应商总体表现如何超出预期?
  • 在零件级别,装配级别或供应商级别有哪些替代物料清单和替代逻辑?而且,替代对合同履行有何影响?
  • 从多个物料计划员的采购如何影响供应商的采购计划?
  • 不同供应商地点的表现如何?这如何影响可靠性?

花时间计算:制定决策

让 ’用我们的头脑。供应链组织的基准数据显示,大多数采购商和供应链分析师的日常活动花费超过50%的时间在ERP系统中搜索数据,处理数据并在Excel中执行分析,发送电子邮件以跟踪部件状态以及参加会议以进行优先级排序并重新安排关键行动的优先级。认为传统MRP / 企业资源计划的当前路径就是答案,这是胡说八道。

通过在云中使用同类最佳的技术并链接到ERP数据,业务团队将获取数据的能力提高了15–20%,同时还提高了决策的效率。尽管对DDMRP的使用大肆宣传,但我发现今天大部分时间’解决方案缺乏深度和严谨性。 (DDMRP是一种有用的策略,但不足以推动需求驱动的价值网络。 我认为需求驱动研究所使用了需求驱动一词,并混淆了需求驱动的市场。我经常在社交媒体上被这些信念所殴打,但读者知道我无法回避我所看到的真相。如此说,我喜欢 Orchestr8 解。它包含DDMRP思维,同时提供其他DDMRP技术未提供的规划选项。 (壳牌公司的尼克·林奇(Nick Lynch)在去年实施了Orchestr8,并将在 供应链洞察全球峰会。)还有一家技术创业公司, 精益DNA 为离散制造商弥补这一差距。 (查看 最近的网络研讨会 (我们完成了LeanDNA的研究,以了解他们的解决方案。)凭借大量的参考资料,LeanDNA的商业用户平均节省了15%的原材料,并改善了客户服务。使用该解决方案的公司还通过在各个生产地点使用精益过程思维来启动跨职能的对接会议,从而更好地管理材料,从而获得了价值。

本周晚些时候,我将继续本系列文章,重点介绍其他工作流程。我坚信基于云的现有决策支持技术的扩充可以改善业务成果。 我们陷入困境,需要逐步超越。

即将举行的网络研讨会。唐’t忘记注册“供应链洞察力全球峰会”!

这是我们分析公开上市公司的第五年,以了解哪些公司的表现优于同业集团,同时比行业更快地推动发展。上 2018年6月20日下午1:00美国东部时间,我们将通过网络广播宣布获奖者。

今年,我们分析了655家公司(319家离散,250家工艺和86家零售)。总共有31个赢家(符合敬佩供应链标准的公司),在增长,营业利润率,库存周转率和投资资本回报率(ROIC)方面优于同业。)总体而言,零售业正在增长他们的下游制造合作伙伴。一旦公司降级,他们很难留在榜单上。连续两年有11家公司获奖。

该行业的供应链领导者排名有两个。我们每年都会这样做,而Gartner则是前25名。区别很简单。在我们的分析中,2010-2017年期间的财务资产负债表分析确定了获胜者。在分析中使用了对等组分析,我们不使用流行观点。在Gartner分析中,比较是跨行业的。 (跨行业分析偏向于对资产很少的公司进行分析,并对那些严重与化工生产密切相关的化工等重工业加工行业的公司进行处罚。)在表2中,我们显示了差异。

表2. Gartner排名前25位的分析与令人钦佩的供应链的比较