撰写者 下午6:42 需求 •一则评论

那苹果呢?

今天的飓风内特’的北风正压向路易斯安那州的四面八方。

在美国各地的办公室中,需求计划人员都在挠头。本季多次飓风的影响因商品而异。他们看到了什么?需求变化和棉花和橙汁价格上涨。木材和建筑材料的峰值较高。汽车更换汽车的需求令人惊讶。波多黎各的药品短缺。一件事很清楚。历史并不是当前需求的良好预测。他们需要准确,及时的渠道数据。他们没有。

感知市场并将渠道需求转换为公司的准确需求信号是市场驱动流程的基本原理。传统过程是由内而外的。他们没有感觉或适应市场变化。尽管许多技术人员挥舞着手,声称物联网(IOT)是答案,但我说的不是那么快。听到此消息后,我举手问一些基本问题。如果我们回顾历史, 70%的公司实施了供应商管理库存(VMI),但是二十年后,只有1%的公司使用VMI流程来推动更好的需求信号。  在大多数公司中,销售团队使用VMI流程来开发订单。它们隔离运行。原因?今天 ’需求过程是由内而外的。在今天’在架构上,没有放置VMI,销售点(POS)或评级/审查数据之类的外部数据的地方。物联网将是相同的。所以我问 “有什么不同?韩元’我们对物联网数据有同样的问题吗?而不是在物联网上跳来跳去’我们正在讨论需求的重新定义吗?”

需求讨论引发情绪。我知道供应链中的几个领域’引起尽可能多对话或愤怒的讨论。在一个极端情况下,有一种说法表明预测总是错误的,“Why do them at all?”另一方面,论点是“预测误差是最重要的改进指标。” 我在中间。我确实相信需求计划,但是大多数公司都夸大了预测的改进。在这里,我分享我的世界观。

每个人都有偏见。让我对我透明。我在一家软件公司工作了近十年,并在1990年代为多家公司实施了需求管理解决方案。当时,需求过程主要是区域性的。在1978年至1992年期间,我还从事制造业工作,以计划需求。我曾担任市场分析师–Gartner,AMR Research,Altimeter Group和我自己的公司供应链见解–自2001年以来。我见过很多时尚–CPFR,VMI,流播,协作销售计划–他们都来来去去。每个人都将解决获得更好的预测的问题。不是这样Ť 他在人们想要的东西和他们拥有的东西之间的差距很大。 这是我上一篇博客文章的主题, 升级Apple购物车。在那篇博客文章中,我说过我们必须首先检查苹果。

问题所在

今天’需求管理流程有很多问题。他们不是很容易理解。以下是一些重要的问题:

  • 输出不良。 许多公司将需求管理流程作为技术项目实施。需求计划引擎的输出从未得到验证,引擎也从未得到过完善,优化和调整。结果,预测模型不适用于推动改进。 (系统验证’s的输出是重要的步骤,通常会被忽略。)
  • 需要调整。 实施需求管理引擎’通过常规测试进行了微调。就像汽车一样,需求引擎需要不断地调整。
  • 人类系统。 在最初实施时,进行了培训。但是,由于离职和缺乏职业道路,人们对系统的了解丢失了。
  • 执行理解。 人们夸大了认为可以大大改善需求误差。在大多数公司中,就是如此。底线:在一定范围内可以改善预测。但是,公司应该从定义合理范围开始。让’s为例。在新产品发布中,尽管通过基于基于属性的预测执行需求计划流程可以改善新产品发布的错误,但新产品发布的平均需求错误为75%。将这个误差降低到30%MAPE是不可行的。具有高错误的流程需要基于合理的期望,库存策略和流程来进行设计以吸收错误。
  • 引擎和流程需要按流程定义。 大多数供应链领导者可以轻松地设想供应流,而不是需求流。映射需求流程应使流程与技术能力保持一致。基于属性的预测,概率需求计划,附加速率计划和需求感知等技术并未被很好地理解。大多数系统的设计都集中在易于预测的大批量物品上。答案不是80/20。在需求计划中,预测尾部对于增加收入至关重要。对于供应链长尾部产品的引擎的调整并没有给予同等的关注,这些引擎通常具有高利润率和不规则的需求模式。随着复杂性的增加(项目主数据上的更多项目),可预测性(预测能力)下降。大多数公司都没有衡量需求的可预测性或根据需求流调整技术。他们也不要求计划者通过“预测增值”来对改善负责。新的业务模型,电子商务,自定义项目和本地化分类使需求模式变得笨拙且难以管理。图1.表示长尾巴。

图1.供应链的长尾巴

结果,许多公司都安装了系统,但是满意度很低(今天有45%的计划者对此感到满意’的技术)。企业领导者质疑规划中的总人数。计划人员工作很长时间,因为流程不支持业务需求,对流程提出了质疑,但他们却没有’不知道答案。由于系统和工作流程不统一,因此需求管理中的大多数工作发生在使用电子表格进行的需求管理系统之外。大多数需求计划都在Excel Ghettos中进行,而不是在90%的制造公司中实施的昂贵技术中进行。由于这些问题,今天的忠诚度’s systems is low.

向前进

我认为有必要预测战术计划的需求。战术计划范围是从战术计划的有效期(确认订单的订单周期)开始的(通常是未来的10-18个月)。还需要一个运营计划期(通常是未来的6-13周)。需求流是设计的基础。每次视野需要重新设计。

  • 需求计划的操作计划(需求感知)。 将运营计划范围映射到战术范围以推动补给。常规系统使用基于规则的消费。 (例如Adexa,Logility和JDA等公司就是这种情况。)去年,John Galt和OM Partners引入的需求感知功能进入了市场。 (针对E2open(Terra Technology),SAP和ToolsGroup的传统需求感知提供者测试新解决方案。这些技术的功能不相等。)在运营计划的视野中,需求感知(使用统计信息和模式识别)取代了基于规则的消费以推动补货。
  • 战术需求计划。 使用战术规划范围进行资产决策,确定最佳的网络设计,设计形式和库存功能以及制定采购策略。战术预测构成了S的支柱&OP过程。是的,需求计划永远是错误的,了解需求错误和需求流有助于构建“what-if” capabilities.
  • 策略计划。 最先进的公司将需求流映射到网络设计流程/定义中,并使应用规划系统(APS)与需求流保持一致。这是‘Planning by Design’。对于拥有5-7个ERP系统和3-5个APS解决方案的公司,推/拉解耦点的定义,库存目标的形式和功能,延迟策略以及网络设计中工厂,合同制造和分销中心的节点定义,级联到计划系统以同步输出。

尽管许多人认为时间范围的定义会随同时进行的计划而变化,但我说的不是那么快。我认为,在全球组织中,需要一个设计小组,一个S&OP计划和补货流程。通过工作流程定义而非技术能力来定义时间范围的边界。公司的计划因治理和文化DNA而异。虽然在区域供应链中并行计划比较容易,但会跨越计划范围的边界,而全球供应链则更加复杂,需要更多计划才能实现公司目标。

回答问题

最近我写了一篇博客文章 颠倒了苹果车。 它概述了需求管理中的差距以及重新定义预测的需求。一位读者正确地指出,尽管我极力主张改变,但我没有分享答案。以此为背景,我在这里回答他的问题。他写了,“当您提出令人信服的变革主张时,我该怎么办?”

步骤1.映射流程。 要进行讨论,公司需要从渠道内部向外映射需求。需求数据不应合并,也不能在销售团队,VMI流程和客户数据共享中使用。通道数据作为输入至关重要。这包括结构化和非结构化数据,例如天气,社交情绪,评级/评论,POS和本地分类决策。由内而外的需求流是市场驱动的,以最小的需求延迟来感知需求并使之适应市场变化。 (需求等待时间是从渠道购买到翻译成订单的时间。拖尾越长,需求等待时间就越大,用于建模的订单模式的失真就越大。)

步骤2.我们如何设计计划? 将需求映射到网络设计活动中并进行评估

步骤3.重新定义战术需求计划。 战术需求管理流程是对输入,引擎,数据模型和输出的讨论。随着认知计算,机器学习,本体和数据湖的发展。需求计划的世界将发生巨大变化。学习本体的构建可以使用结构化和非结构化数据来驱动机器学习/认知计算。机器学习还有助于清理数据以馈送来自数据湖的输入,以消除重复的和虚假的数据集。短期来看,可能会使用概率引擎。 (有关此方法使用的概述,请参见 Spairliners案例研究 来自供应链洞察力全球峰会。概率预测是一种用于块状且不可预测的需求的出色技术。这个案例研究是我所见过的最好的讨论之一。 )

图2.当前和未来状态:战术需求计划

步骤4.重新定义操作范围。 使用统计数据和流数据,在短期内转换市场数据以重新定义补货。

第五步 定义工作流程。 测试后,定义新的工作流程。

这种转变减少了计划工作,并缩短了做出决定的时间。它还可以将所需的支持团队减少60-70%,同时提高工作满意度。演变将需要时间。今天我们只有实验。

有很多问题:

  • 公司是否应该将认知计算和机器学习置于SAP APO之类的技术之上?应该将ERP解决方案用作系统或记录,还是应该用认知计算代替现有技术?
  • 是否可以将收入管理/贸易促进管理/需求计划结合到基于外部数据的新需求洞察层中?
  • 重新定义需求管理中并发计划功能的正确定义是什么?
  • 需求传感技术应如何映射到制造和分销?物联网的作用是什么?需求翻译的过程是什么样的?
  • 这种过渡将发生多快?对早期采用者和晚期采用者意味着什么?
  • 流数据架构将如何与需求感知技术的统计数据相结合来转换市场需求以改善补货?
  • 这种转变对计划团队意味着什么?未来需要哪些技能?

您如何看待这一愿景?我希望收到您的来信。

我们不’不知道这些问题的答案。市场正处于拐点。传统的供应商正在通过业务分析来改进传统的解决方案,而新的最好的进入者则涌入市场。为了回答这些问题并促进变革,我们将从2018年1月开始成立一个新的按需计划共享小组。这些会议将每年举行四次(面对面的讨论),每月举行一次网络电话会议。在每节课中,我将组织案例研究来推动构想。这些团队将利用早期采用者的实验来共同研究需求管理的未来,并与技术人员一起进行测试以与更大的团队共享。该小组将不超过35名业务和技术领导者。 (我将根据他们对行业的贡献来挑选技术领导者。)将没有赞助。每位参与者将根据地点支付750-1500美元的象征性费用。 (如果可以在制造商的网站上使用主机,则费用为750美元。)看到兴趣后,我们将选择一个位置和一个日期。 (我的想法是从美国中西部开始。我也愿意在欧洲这样做。)这种格式将与我们在网络上所做的工作保持一致。如果有兴趣加入,请给我发电子邮件至lora.cecere@supplychaininsights.com。

有关需求计划的更多想法,请查看以下先前的博客文章:

需求驱动:我们可以回避宗教争论吗?

Have You Given Your Supply Chain Planner Some Love 今天?

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布里奇特的新答案

三谎言与真理

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树液 规划对您的业务构成风险的三个原因