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苹果呢?

今天,飓风内特的北风正在吹袭路易斯安那州的海湾。

在美国各地的办公室中,需求规划人员正在摸不着头脑。本季多场飓风的影响因商品而异。他们在看什么?棉花和橙汁的需求变化和价格上涨。木材和建筑用品的峰值更高。汽车更换的惊人需求。波多黎各药品短缺。有一点很清楚。历史不能很好地预测当前需求。他们需要准确及时的渠道数据。他们没有。

感知市场并将渠道需求转化为公司的准确需求信号是市场驱动流程的基本原则。传统流程是由内而外的。他们没有感知或适应市场变化。虽然许多技术专家挥手鼓吹物联网 (IOT) 是答案,但我说没那么快。当我听到这个时,我举手问了一些基本的问题。如果我们回顾历史, 70% 的公司实施了供应商管理库存 (VMI),但 20 年后只有 1% 的公司使用 VMI 流程来推动更好的需求信号。  在大多数公司中,销售团队使用 VMI 流程来开发订单。他们独立运作。原因?今天的需求过程是由内而外的。在当今的架构中,没有地方可以放置诸如 VMI、销售点 (POS) 或评级/评论数据之类的由外到内的数据。物联网将是相同的。所以我问, “会有什么不同?对于物联网数据,我们不会有同样的问题吗?我们不应该讨论需求的重新定义,而不是在物联网上上下跳跃吗?”

需求讨论会引发情绪。我知道在供应链的讨论中,很少有领域能引起如此多的对话或愤怒。在一个极端,有一种观点认为预测总是错误的,“他们为什么会这样?”另一端的论点是“预测误差是最重要的改进指标。” 我在中间。我确实相信需求计划,但大多数公司夸大了预测改进。在这里分享一下我的世界观。

每个人都有偏见。让我对我的事情保持透明。我在一家软件公司工作了将近十年,并在 1990 年代为多家公司实施了需求管理解决方案。当时,需求过程主要是区域性的。 1978 年至 1992 年期间,我还在制造业工作,试图计划需求。自 2001 年以来,我一直是市场的行业分析师——Gartner、AMR Research、Altimeter Group 和我自己的公司 供应链洞察。我见过很多时尚——CPFR、VMI、Flowcasting、协作销售计划——它们都来了走。每个人都将解决获得更好预测的问题。不是这样。吨人们想要的和他们拥有的之间的差距是巨大的。 这是我上一篇博文的主题, 颠覆苹果购物车.在那篇博文中,我说过我们必须从检查苹果开始。

问题

当今的需求管理流程存在许多问题。他们不是很好理解。以下是一些最重要的问题:

  • 糟糕的输出。 许多公司将需求管理流程作为一项技术项目实施。需求计划引擎的输出从未被验证过,引擎也从未被改进、磨练和调整过。因此,预测模型并不适合推动改进。 (系统输出的验证是一个经常被忽视的重要步骤。)
  • 需要调整。 实施的需求管理引擎没有通过定期测试进行微调。就像汽车一样,需求引擎需要不断调整。
  • 人类系统。 在最初实施时,进行了培训。然而,由于人员流动和缺乏职业道路,人们对系统的理解丢失了。
  • 执行理解。 有一种夸大的信念,即需求误差可以大大改善。在大多数公司中,它就是这样。底线:在一定范围内改进预测是可能的。但是,公司应该从定义合理范围开始。让我们举个例子。在新品发布中,虽然通过基于属性预测的需求规划流程的实施,新品发布的误差得到改善,但新品发布的平均需求误差为75%。将此误差降低到 30% MAPE 是不可行的。具有高错误率的流程需要基于合理预期、库存策略和吸收错误的流程进行设计。
  • 引擎和流程需要由流程定义。 大多数供应链领导者可以轻松设想供应流,但无法设想需求流。绘制需求流程应该使流程与技术能力保持一致。诸如基于属性的预测、概率需求规划、附加率规划和需求感知等技术尚未得到很好的理解。大多数系统的设计侧重于易于预测的高容量项目。答案不是 80/20。在需求计划预测中,尾部对于推动收入至关重要。对供应链长尾产品的引擎调整并没有同等关注,这些产品的利润率通常很高,需求模式不稳定。随着复杂性的增加(项目主数据上有更多项目),可预测性(预测能力)下降。大多数公司尚未根据需求流衡量可预测性或调整技术。他们也不要求计划者对通过预测增值进行改进负责。新的商业模式、电子商务、定制项目和本地化的分类使需求模式更加混乱,更难以管理。图 1. 代表长尾。

图 1. 供应链的长尾

因此,许多公司都有系统,但满意度很低(45% 的规划人员对当今的技术感到满意)。商界领袖质疑规划中的人数。计划人员长时间工作,因为流程不支持业务要求,质疑流程,但他们不知道答案。由于系统和工作流程不一致,因此需求管理中的大多数工作都发生在使用电子表格的需求管理系统之外。大多数需求计划发生在 Excel Ghettos 中,而不是在 90% 的制造公司中实施的昂贵技术中。由于这些问题,对当今系统的忠诚度很低。

向前进

我认为需要预测战术规划的需求。战术规划期是从战术规划(通常为未来10-18个月)的slush期(确认订单的订单周期期)开始。还需要一个运营规划期(通常是未来 6-13 周)。需求流是设计的基础。每个时间范围都需要重新设计。

  • 需求规划(Demand Sensing)的运营规划。 将运营计划范围映射到战术范围以推动补货。传统系统使用基于规则的消费。 (Adexa、Logility 和 JDA 等公司就是这种情况。)去年,John Galt 和 OM Partners 推出的需求感知功能进入了市场。 (针对 E2open(Terra Technology)、SAP 和 ToolsGroup 等传统需求感知提供商测试新解决方案。这些技术的能力并不相同)。在运营计划方面,需求感知(使用统计数据和模式识别)取代基于规则的消费来推动补货。
  • 战术需求计划。 使用战术规划范围进行资产决策,确定最佳网络设计,库存的设计形式和功能,并建立采购策略。战术预测构成了 S&OP 流程的支柱。是的,需求计划确实总是错误的,了解需求错误和需求流有助于构建“假设”功能。
  • 策略计划。 最先进的公司将需求流映射到网络设计流程/定义中,并使应用规划系统 (APS) 与需求流保持一致。这就是“按设计规划”。企业拥有5-7个ERP系统和3-5个APS解决方案,推拉解耦点的定义,库存目标的形式和功能,延期策略,网络设计中工厂、代工和配送中心的节点定义,级联到计划系统以同步输出。

虽然许多人认为时间范围的定义会随着并行计划而改变,但我说并没有那么快。我认为在全球组织内需要一个设计小组、一个 S&OP 计划和一个补货流程。通过工作流程定义而不是技术能力来定义时间范围的边界。公司的规划因治理和文化 DNA 而异。虽然区域供应链中的并行计划更容易,打破了计划范围的界限,但全球供应链更复杂,需要更多的计划来实现公司目标。

回答问题

最近我写了一篇关于 颠覆苹果车。 它概述了需求管理方面的差距以及重新定义预测的必要性。一位读者正确地指出,虽然我推动改变论点,但我没有分享答案。以此为背景,我在这里回答他的问题。他写道:“当你提出令人信服的改变论据时,我该怎么办?”

步骤 1. 映射流。 为了进行讨论,公司需要从外到内映射需求,从渠道回来。需求数据不应汇集,也不应用于销售团队、VMI 流程和客户数据共享。作为输入的通道数据是必不可少的。这包括结构化和非结构化数据,如天气、社会情绪、评级/评论、POS 和本地化分类决策。由外向内的需求流是市场驱动的,以最小的需求延迟感知和适应市场变化。 (需求延迟是从渠道购买到转化为订单的时间。尾部越长,需求延迟越大,建模的订单模式失真越大。)

第 2 步:我们如何按设计进行规划? 映射需求流入网络设计活动并评估

步骤 3. 重新定义战术需求规划。 战术需求管理流程是对输入、引擎、数据模型和输出的讨论。随着认知计算、机器学习、本体和数据湖的发展。需求计划的世界将发生巨大变化。学习本体的构建能够使用结构化和非结构化数据来驱动机器学习/认知计算。机器学习还有助于清理数据以提供来自数据湖的输入,从而消除重复和虚假数据集。短期内,可能会使用概率引擎。 (有关使用这种方法的一个很好的概述,请查看 Spairliners 案例研究 来自供应链洞察全球峰会。概率预测是处理不稳定和不可预测的需求的一种很好的技术。这个案例研究是我见过的最好的讨论之一。 )

图 2. 当前和未来状态:战术需求规划

步骤 4. 重新定义运营视野。 使用统计数据和流数据,在短期范围内转换市场数据以重新定义补货。

第 5 步。 定义工作流程。 测试后,定义新的工作流程。

这种转变减少了计划工作并缩短了做出决定的时间。它还可以将所需的支持团队减少 60-70%,同时提高工作满意度。进化需要时间。今天我们只有实验。

有很多问题:

  • 公司是否应该将认知计算和机器学习置于 SAP APO 等技术之上? ERP 解决方案应该用作系统或记录,还是认知计算取代现有技术?
  • 是否有可能将收入管理/贸易促销管理/和需求计划结合到一个基于由外向内数据的新需求洞察层中?
  • 在需求管理的重新定义中,并发计划能力的正确定义是什么?
  • 需求传感技术应如何映射到制造和分销?物联网的作用是什么?需求翻译的流程是怎样的?
  • 这种转变会以多快的速度发生?这对早期和晚期采用者意味着什么?
  • 流数据架构将如何与需求感知技术的统计数据相结合,将市场需求转化为改善补货?
  • 这种转变对规划团队意味着什么?未来需要哪些技能?

你如何看待这个愿景?我很想听听你的意见。

我们不知道这些问题的答案。市场正处于拐点。传统供应商正在通过业务分析改进传统解决方案,而新的同类最佳进入者充斥市场。为了回答这些问题并促进变革,我们将在 2018 年 1 月开始根据需求计划建立一个新的共享组. The sessions will be held four times a year (face-to-face discussions) with monthly networking calls. In each session, I will organize case studies to drive ideation. The teams will use the experimentation of early adopters to work together to ideate on the future of demand management, and initiate testing with technologists to share with the larger group. The group will be no more than 35 business and technology leaders. (I will hand-pick the technology leaders based on their contribution to the industry.) There will be no sponsorship. Each attendee will pay a nominal fee of $750-1500 depending on the venue. (If we can use a host site at a manufacturer, the cost will be $750.) After we see the interest, we will pick a location and a date. (My thought is the midwest US to start. I am also open to doing this in Europe.) The format will be consistent with the work that we have been conducting on the network of networks. If interested in joining, please drop me an email at [email protected]

有关需求计划的更多想法,请查看这些之前的博客文章:

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