撰写者 凌晨2:25 需求, 需求驱动, 数字供应链, 市场驱动, 供应链领导

伟易达:供应链领导者的故事

慢慢地,越来越多的公司开始意识到冷酷的事实。传统供应链流程无法推动财务资产负债表的改善。用昨天供应链负责人的话来说, “劳拉,请给我讲讲成功的故事。我亲身经历了失败。通过分享一些成功案例来振作精神。”  这是我的新任务。在接下来的两个月中,我将专注于撰写和分享成功案例研究。我将在此处撰写案例研究,并与我们的供应链负责人分享对话 与供应链见解直接对话 播客系列。 (此播客可在我们的 网站,Spreaker,iTunes和Stitcher上。下载该应用程序,并在有机会时收听。)尼克’s 剧集在这里可用.

尼克我们想帮助和推动新的见解。在此博客文章中,我们分享了 伟易达。 Q&A interview with 尼克·德拉尼,现为伟易达美国控股有限公司董事长。当我第一次见到Nick时,他正在VTech Communications推动供应链转型。我跟随他在2006年至2011年期间的旅程,并想与他一起了解关于伟易达2016年入围决赛的见解。 供应链欣赏 研究。在我的采访中,尼克用大黄蜂描述了他的旅程。

关于值得钦佩的供应链研究

2016-sc-to-admire_winners-and-finalists-2009-15_logos在2009年至2015年期间,只有88%的公司对重要的供应链指标进行了改进。为了满足2016年供应链敬佩名单的标准,公司需要在绩效指标上得分高于同行平均水平,同时推动比同行水平更高的2/3的改进水平。计算过程为:

  • 供应链指数。 我们首先计算供应链指数以衡量行业同业集团的供应链改善情况。同行组中排名前2/3的公司有资格进行进一步分析。我们从考虑期间中剔除了公司中较低的1/3。
  • 以有形账面价值计价。 该分析确定哪些公司正在推动最大价值。我们首先在PTBV计算中排除异常值。在消除异常值之后,我们包括的公司的市值等于或高于PTBV值(允许不超过四舍五入的平均水平来解释四舍五入误差)。

然后,将通过这两项测试的公司针对2009-2015年的绩效因素进行分析:

  • 成长。 增长率高于行业平均水平。
  • 营业保证金。 在研究期间内,利润率表现高于同业集团的行业平均水平。
  • 库存周转率。 在研究期间内,库存周转表现优于同组平均水平。
  • 投资资本回报率(ROIC)。 在此期间,ROIC的绩效高于其同业组的平均水平。

在分析绩效因素时,公司分为两个类别:

  • 供应链欣赏获奖者: 在分析增长,营业利润率,库存周转率和投资资本回报率等绩效因素时,所有四个因素的赢家供应链赞赏度得分均达到或高于行业同业平均水平。 (四舍五入必须在同等组平均值的5%之内。)
  •  供应链欣赏决赛选手。 符合供应链指数和PTBV标准,但在绩效因素方面低于同行平均水平的公司,如果它们在四个绩效因素中不超过行业平均水平的10%以下,则进入决赛。在任何单个性能指标上均不得低于25%。

伟易达在2016年入围了 供应链欣赏分析。要了解结果,请遵循图1轨道图中的逐年模式,然后在表1中查看消费电子行业的结果。伟易达在2007-2009年的衰退中推动了营业利润率的显着提高然后在2010-2012年期间提高了库存利润率和营业利润率,并在2013-2015年期间进行了一些回归。

图1.伟易达公司2006-2015年期间的营业利润率和库存转弯交叉点的轨道图

伟易达_om-vs-it_2006-2015

在表1中,公司的改进水平略高于平均水平,并且在除库存周转率之外的所有类别中都比其他重要的供应链指标上表现更好。在表1中,苹果是获胜者,而伟易达则是决赛选手。

表1.消费电子行业的性能,改进和价值结果

Consumer-electronics_sc-admire_2009-2015

关于伟易达

伟易达集团成立于1976年,其根源于学习产品。该公司于2000年从朗讯科技收购了无绳电话部门。最初,这导致了经营亏损和注销,并于2002年扭亏为盈。今天,该公司的核心业务是无绳电话,代工生产服务和儿童产品。 ’的学习产品。北美业务是美国无线市场上的顶级制造商。公司目前的收入为18.8亿美元,在全球10个地区拥有30,000名员工。

尼克·德兰尼(Nick Delany)访谈中的见解

我花了几个月的时间来追踪尼克的行踪,但上周他批准了他的案例研究。我已经写了一个Q&基于我们采访的格式。

“Tell me about 伟易达’s journey.”

当我得知赢得供应链入围研究的决赛入围者的消息时,我回到了档案中,试图记述我们的旅程。我发现有两个演示文稿对我讲话。第一份报告于2001年6月发表,概述了我们在供应链中的位置以及我们需要做什么。 2004年进行的第二次演示分享了结果。在2001年,我们遇到了麻烦,但是在2004年,我们取得了很大进步。我们花了三年时间才纠正这艘船。

对我来说,旅程始于我加入伟易达之前在斯坦利的时候。当时我参加了很多会议。我听了并与供应商交谈。 P的供应链故事&G和Scotts肥料引起了我的注意。当时软件界的大人物是i2 Technologies。该公司很有趣。他们成长迅速且具有创新能力,但我的直觉是他们的方法从根本上是有缺陷的。

然后我在斯坦利的机械部门工作,当时我们有50,000件物品。我们遇到了孤岛,不同的职能领域竞争激烈的指标阻碍了工作的进展。让我举一个简单的例子。我们将出售带有工具的工具箱。工具箱中有1000个项目。我们有一家工厂每天生产25万个插座,而ROA推动了工厂奖金的激励。我们用于工具箱的插座是少量的物品,制造领导者的目标是将资产利用率提高85%。为了达到目标,他们会缩短生产周期,而不生产这些小批量产品。结果,工具箱将无法交付;但是,管理制造业的人得到了回报。

当我来到VTtech时,那是一个未开发的站点,我们遇到了麻烦。通过收购AT,我们的无绳电话市场份额为11%&T手机占到22%。当我们获得AT的权利时&T产品存在大量库存冲销。 AT&最好将当时的T预测过程描述为一个理由。获得需求计划将需要两天。团队会努力工作并做出明智的猜测,但是我引入了一些流程规程。在这一年中,我们通过改进基本需求流程将库存减少了75%。我们非常愿意改变。我们从协作计划预测和补货(CPFR)开始。这是一个好主意,但是没有用。为什么?实际的零售商订单与零售商的预测不同。

对我们来说,我的第一个尤里卡时刻是理解为什么CPFR流程无法交付。答案很简单。零售商的计划从未针对库存进行标准化,因此它没有反映购买行为。 Staples是第一家与我们合作开发新方法的零售商。协同合作有助于我们开发更好的流程。

我的过程思考慢慢地发展了。我记得当时坐在医生的办公室候诊室,通过为零售商和制造商制定流程来浪费时间。当时我称他们为影响圈。我使用的类比是一只手表。一只手表可能有100个运动部件,但有一个目标:说出准确的时间。如果单个齿轮出现故障,它将无法正常工作。在供应链管理(SCM)中相同。总体成功取决于相互关联的流程。

因此,回到故事中,当时至少存在三种不同的预测(销售/财务/生产),并且没有相同的预测,如何对它们进行对账?传统技术的应用完全不符合要求。我问,“我们如何对齐这些?”我们意识到需要一个触发器。驱动所有流程所需的销售点数据。如果您知道零售商将要出售的商品(POS),那么关于零售商将要购买的商品的计算就是一个简单的数学计算。我们到达那里的方式是放弃对拉动需求的推动预测,并补充零售商想要出售的产品。在一年的过程中,我们从推式计划过渡到基于拉式的需求计划。

2001年9月,我们的董事长宣布了中期业绩的业务减记,并承诺将供应链作为一项战略要务。他从未动摇过这个职位。在危机中,他与供应链密切相关,然后意识到善于供应链是一项战略资产。

图2. 伟易达策略

伟易达当时我们的说法是 “库存杀害。” 通过与董事长交谈和对执行团队进行教育,我们获得了竞争优势。在2001年,我们中有三个人正在计划中。我们负责确定客户的需求。如图2所示,这对于我们的策略至关重要。

采取步骤。销售点数据的使用。

 面对变革时,我们的出发点是讨论“您如何理解销售不应准备预测?” 作为一个整体,我们确定关键数据是零售POS预测。当时,我们通过852信号通过EDI交易共享了可用的零售商POS数据,从而实现了多达85%的收入流。我们将数据汇总到数据仓库中,然后将其绘制图表并确定趋势。然后,我们将852数据用作使用贝叶斯统计建模技术的简单预测过程的输入。我们预测了每个零售商每周每件商品的销售额。我们有15个零售商的120项数据。我们将导入零售商的预测,然后通过使用销售点数据来构建预测,然后将两者进行比较。我们的规则是,我们将根据零售商的预测来推动业务发展,因为这是一个更可靠的需求信号。

重新定义流程

然后,我们处理了库存。为了实现此目标并减少系统总库存,我们需要了解的是零售商的库存政策。我们根据每个客户调整了库存。我们使用了基于零售商销售点数据和库存目标的通用计划. 最终,我们最终将总零售库存从17周减少到了7周,而我们自己的库存减少了75%。

 “您为什么认为更多人不使用销售点数据?”

shutterstock_107671826人们会一遍又一遍地告诉我,事情将无法进行或无法完成。然后,我将提出大黄蜂的类比。如果我们使用物理学,定律或空气动力学以及其他科学原理,我们会说大黄蜂不会飞;但幸运的是,这只大黄蜂不知道这一点。当时,我不知道我们的方法有何不同。我认为无知有所帮助。我只是想解决我看到的问题。

为了实现这一目标,我脱颖而出,去一对一地与零售商交谈。他们对此表示赞赏。在很早的时候,我就强制所有供应链领导者必须研究“六个西格玛”标准。他们彼此交谈成为一种语言。分析将引导我们找到核心问题和根本原因,从而使我们能够做出重大贡献&充满信心地进行有意义的变化。无论您使用什么程序–CPFR or S&OP processes–它始于客户。我直接将零售商纳入流程。

我记得2007年9月非常好。我跟踪了市场指标并预测了经济下滑。每当新的住房开始停产时,都有一种模式,即市场将在六个月内下跌。 2007年4月,新房屋开工倒塌。在2007年8月,我们与高级管理人员进行了讨论,并建立了非常保守的预测和库存模型。因为我们意识到,我们在经济衰退中取得了令人瞩目的成果。

我知道我们为什么这样做。我们有一个未开发的站点。有必要,这是有道理的。我认为大多数公司都在努力,因为他们没有’没有绿地,推动变革的需求也就不那么重要了。结果,有自满地重新考虑需求过程。

“What is next?”

我于2014年3月提前退休,但董事长要求我留下。在进行新的收购时,我将分享这些概念并应用相同的技术。结果,一个全新的团队在我们的教育部门获得了相同的结果。即使在完全不同的业务环境中,这也是可重复的结果。

POS分析和预测是一项强大的技术,可能会对SCM,产品开发,市场营销,销售和财务管理产生重大的有益影响。

我不’认为大多数公司都了解利润泄漏的概念或来源。我认为,美国消费品公司的良好和不良供应链做法之间的差异可能会影响净营业利润率高达7%。