撰写者 下午7:38 需求, 市场驱动

是时候拿出笔了

当您一遍又一遍地被问到相同的问题时,是时候掏出笔来写博客了。来了…

上周,当我分享《供应链见解》的最新结果时 销售和运营计划研究 与调查受访者和我们的参与者 公开训练,一个问题不断出现。它是 “变更管理问题如何根据S级别而不同&OP maturity?” 在这里,我回答这个问题。

图1。

如图1所示,通常有四个截然不同的变更管理阶段。&运营流程中最大的障碍通常是财务角色和S的整合&对财务预算进行操作流程。对于许多组织而言,这是一个艰巨的障碍。我已经看到金融界人士从S开始&OP小组。公司需要时间和教育才能保持一致。预算在会计年度的第一天作为计划工具制定。它是一个指南,但绝不能用来约束S&OP计划。相反,目标是在降低风险的同时最大化机会。在此过程中,预算假设要与市场实际情况保持一致。

第二个障碍是从专注于匹配需求和供应(管理量)到最大化利润。变更管理问题是这些技术不能很好地做到这一点。而且,计算今天的获利能力’复杂的业务环境并非易事。只有23%的公司认为他们拥有能够将数量转换为获利能力分析的系统和流程。在该过程的这一阶段,通常称为集成业务计划(IBP),公司通常会自行构建一些东西来增强高级计划系统(APS)的传统功能。

随着他们对获利能力分析的流利程度越来越高,对可视化和“what-if ”分析。只有11%的公司有能力完成自我评估“what-if”分析得很好。大多数系统都过于僵化。

可能所有挑战中最大的挑战是从内而外到由外而内到由市场驱动的转变。这通常需要重新实现技术和流程,以及建立与市场数据连接的需求和供应网络。我觉得这个阶段最令人兴奋,并乐于帮助公司通过培训重新考虑其流程。

让我知道你的想法。我想念什么吗?