撰写者 下午6:11 更换管理层, 需求

供应链:学习如何跳舞

我的年迈的手在庆祝全球芭蕾舞日的同时披上了粗毛呢。尽职尽责,无论我在上一堂课上的表现多么糟糕,我都会回到栏杆上,伸出右手,开始新的课。有一种舒缓的熟悉感,可以完善违背我能力的举动。

在这几天里,就像大多数时候一样,我的老师叹了口气,提醒我要多听些音乐。我让她感到沮丧。当我以错误的节奏引导横杆时,她的脸因疼痛而run缩。原因?我缺乏音乐性(音乐和舞蹈者合二为一的能力),并且难以解释节奏的变化或节奏的变化。我喜欢听音乐,但是努力使自己的身体在节奏中流畅地运动。为了变得更好,我参加了钢琴课并积极听着节拍器。

供应链是否脱离节奏?

那么,您为什么要问Lora告诉您这个故事?在供应链博客上?让我解释。当我努力建立音乐性时,我会思考供应链的节奏和周期。是的,我就是那种怪异的女孩。

我的心跳加速。当我对课堂感到无聊时,我会思考最近的客户体验以及节奏是如何变化的-有些人像美丽的格言一样放慢脚步,而另一些人则像小巧的小腿一样不断变化,以断断续续的断断续续的步伐加速。在所有情况下,对于我的客户,我都发现内部供应链与时俱进-缺乏渠道或供应商基础的配合。简而言之:业务团队与市场不同步。问题?市场变化更大,卓越需要同步。大多数人专注于整合–connecting data–与同步。区别不仅仅在于细微差别。我在这里解释。

表1.供应链的节奏和周期

反射

我坚信,向首席财务官报告的IT行动减慢了供应链创新的进度。原因?我与之合作的大多数CFO都以交易的心态看待供应链。他们对数据和工作流程的看法集中在效率和驱动最低成本上。很少有人了解弹性,缓冲以及对自适应供应链的需求。在大多数情况下,高效的供应链并不是最重要的 有效.

随着领导团队的成熟度在整个供应链的演变过程中越趋复杂,而对供应链作为一个由内而外的跨职能流程的理解又越发困难。因此,“供应链”一词在政治上受到指控。 (与我合作的大多数CFO都会很好地参加供应链计划课程。但是,我发现他们的自负很大,而且时间紧缺:这不太可能。)

The CFOs that I work with lack an understanding of 供应链 planning. Their world view is currency-based planning at a brand level while 供应链 planning is volume-based at an item/location level. (As companies become more mature, the definition of location changes moving from a ship-from location to a ship-to-location to be more customer-centric.) The focus on 企业资源计划 and 连接数据 without clarity of policy and workflow is detrimental. In addition, as a result of the CFO’s agenda, the organization’s focus is usually on the management of enterprise data without an understanding of demand latency (time for consumption to translate into order-based replenishment).

常见错误

在旅途中,公司会犯很多错误。这些使供应链失衡。破坏节奏和周期…不幸的是,没有拐杖的芭蕾情妇强迫细致入微的舞蹈。结果,公司苦苦挣扎:

供应链需要是实时的。 公司犯的一个错误是要求流程是实时的。尽管可以通过实时数据更新和完善流程,但并非所有流程都需要实时移动。相反,他们需要以零延迟的业务速度进行运营。尽管实时数据提供了广阔的前景,但只有正确使用数据,才能实现收益。只关注实时数据会导致系统紧张。

我想要一个集成的供应链。 听到此消息后,我会问:“集成到什么以及为什么?”对于许多人来说,这是“实施ERP”的代码。相反,目标应该是同步和数据可移植性以驱动互操作性。同步通过消耗逻辑和工作流跨时间范围移动数据,同时协调日历和计划主数据(项目数据,周期信息和数据转换)。

图1.供应链计划工作流程

集成计划和同步计划有什么区别? 集成将数据从A点移动到B点,而数据同步添加策略(和规则)以使供应链执行与业务战略保持一致。实例的数量很多,但是为了开始讨论,让我举一些例子:

  • 季节性。 如果产品的季节性很强,则需要按物料将补货映射到生产计划中。如果数据已连接 没有 补充方式和季节性流量的转换。它将错过策略将不同流同步到结果的过程。
  • 需求消耗。 需要根据基于规则的消耗量将每月需求消耗到每日计划中。消费需要与市场销售保持同步,并作为需求管理中的指标显示出来,以帮助指导企业讨论。消费由规则,策略和优化管理。这些政策推动了补给。
  • 冻结持续时间和生产逻辑。 生产计划要求重点放在周期库存管理上。重点是在短期内冻结计划以管理周期库存。这种生产逻辑是库存策略管理的关键。尽管大多数公司都在研究安全库存逻辑,但他们还没有完全考虑和实施周期库存政策和逻辑。

端到端: 当我听到这些话 “端到端”, 我微笑。然后,我请演讲者描述一下, “什么是端到端的?” 对于大多数人来说,它是工厂的供应商或客户的工厂。…一种非常有限的观点,但可以传达当前的业务困境。

百分之九十五的供应链是从供应到渠道的。问题?随着渠道的变化,如果供应链不是从客户开始的,那么它很快就会变得不合时宜。公司拥有错误的数据,并努力专注于客户。

有几个答案支持我的定义:“从客户的客户到供应商的供应商的双向流动。”大多数企业领导者思维线性,范围有限(通过对卓越供应链的功能性理解进行结构性包装)。

随着供应链功能的发展,答案变得更加有限。更成熟的供应链端到端思维集中于产品,现金,信息和需求从渠道到组织的流量,并无缝地贯穿组织 ’的网络。如图4所示,这种转变并不容易。它是最重要的。供应链始于客户,始于客户,商业团队和运营团队之间不存在协调问题。

图4.外在流程

明确的定义。 我希望能见度 客户说。 “您想要什么时间维度的可见性?” 我问。他不知道。在下一个客户处,团队表示他们想要一个控制塔,当我问时, “他们想控制什么?” 他们不确定。团队在周围没有明确定义。对话不断进行。领导小组会抛弃概念,而不会动摇条款。结果,执行流程更改的计划被违反了。

概要

随着我们进入新的一年并开始新的十年,这是供应链流程发展的第五个十年,我们需要向过去学习,以质疑未来。在这个过程中,我们需要诚实。超过95%的公司陷于增长,成本,客户服务,资产利用率和库存的交集。我被问到的首要问题是如何改善客户服务。随着复杂性的增加,供应链变得越来越非线性。 2020年的流程要求与2000年的流程要求根本不同;但是,过程没有改变。结果,需要花费一些时间才能正确解决问题。我的建议?从表面上推动对话,使之清晰可辨,以使下一步可行。

因此,当首席财务官要求采取整合的端到端供应链战略时,微笑一下,然后将讨论带到一个更具可行性的水平。用它作为教育时间。唐’犯了与过去十年相同的错误。向前推进。我知道这很难。

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