撰写者 下午12:26 需求 •3条评论

经济反弹需要强大的供应链:六个步骤

今天,我很反省。

我在供应链萨满博客上的最后一篇文章是四十五天前。我在3月度过了一个月的时间,试图帮助企业领导者减轻大流行的影响。我最初的重点是中国采购。然后是重新定义供应链,以关闭因病毒病倒的全球关机;我花了很多精力写和主持播客。我的目标是为《福布斯》和LinkedIn上的商业领袖提供见解。随着经济的衰退,我陷入了绝望。可悲的是,经济下降到了不可避免的社区蔓延。

我坚信,经济的复苏需要强大的供应链,但是要实现这一目标,我们需要摒弃历史做法,并创新新的工作方式。

上游游泳

我将经济中的COVID-19大流行遏制比作医学上的昏迷。迅速关闭以防止COVID-19的传播,现场庇护令迅速将工作转变为基本和非必要的工作环境。随着非必需工人的世界转向在线会议,电话会议和不确定性,必需工人重新定义了工作场所以减轻风险。随着我们担任新职位,对于所有供应链,需求都在变化。毫无疑问,我们是供应链案例研究中的角色,他们正在寻求定义新的常态。我们不会很快找到它。

今天,我们发现自己处于风险管理案例研究的中间。新闻报道展示了物流与供应链管理之间的差异。一个例子是集中精力转移和购买呼吸机,而没有评估关键部件和熟练治疗师的可用性。另一个例子是测试。如果没有足够的棉签或试剂,测试单元有什么用?为什么国家要对测试套件进行竞标?为什么没有测试标准? 20%至30%的COVID-19测试为假阴性。我可以继续下去,但不会。我将其留给科学家们。让我们学习并将其应用于供应链管理。

该知道了。该采取行动了。

我们能学到什么?对我来说,这是对我的尊重 时间 。我们什么时候知道的?我们能多快做出回应?该病毒的移动速度快于测试能力。 (例如,我认为我是在4月2日感染该病毒的 nd ,并于4月17日收到了我的结果。幸运的是,这种病已经消退了。在得到测试结果之前,我变得更好。)原因?测试供应链(试剂,移液器和公共卫生联系人追踪)无法跟上感染速度。医疗保健价值链的响应速度很慢-大多数个人防护设备(PPE)都在中国的仓库中。 (中国是90%以上的个人防护设备的来源。)我感谢爱国者喷气式飞机-由Mass General和罗伯特·卡夫特(Robert Kraft)(爱国者的拥有者)的冠军带着一百万口罩降落在波士顿。美国政府的空中桥行动也令人欣慰。

当我观看新闻并处理隔离区中的客户文档时,我试图控制自己的情绪。它太硬。我相信您也很难。我继续考虑COVID-19的恢复以及如何为客户提供帮助。在这里,我分享我的想法。

重新启动供应链

供应链的启动会重新启动还是需要重新格式化?让我们以您的计算机为例。重新启动计算机会重新启动计算机以消除内存中的处理时,重新格式化会擦除计算机上的所有内容并重新启动。我认为对于许多供应链领导者来说,恢复供应链的计划是重新格式化,而不是重新启动。让我发表我的观点。

供应链的重启将是波澜不惊。需要花时间。关机比重新启动更快。为了适应,我建议公司组成两个小组:

  • 运营/业务连续性小组。这个跨职能部门(销售,采购,制造和分销)是一个运营团队,负责管理供应链中的日常问题和例外情况。该团队的目标是最大程度地减少干扰。
  • 恢复团队。 第二组的设计是分析和重新格式化供应链以实现经济复苏。这篇文章的设计是为了帮助这个团队。

采取的步骤

为了推动重新格式化过程并重新启动关键过程,请不要’不接受现状。不断问你做什么。开始关注以下六个步骤:

第1步。从需求开始。善于感知市场。 经济低迷和大流行的双重打击正在塑造需求。随着地区经历公共卫生危机,社区传播将推动地区差异。从历史上看,供应链专注于总体市场感知,并进行了广泛的补货。历史性的补给做法已不再足够。补货的变化将比以往任何时候都大,将市场的计划模型作为重点。扔掉大刷子。

图1显示了一个鼻窦药物制造商的逐个市场计划模型。所有消费者制造商都需要部署这种计划。

接受不同形式的建模。与我合作的一家公司正在污水中使用COVID-19水平来计划回收曲线。另一个正在研究病床利用率以预测市场前景。经济刺激支票支付将推动其他模式。尝试找到正确的数据集以发展区域模型。

图1.本地市场趋势模型

对于某些人来说,恢复将是V形的:快速而愤怒。对牙齿清洁,剪发和择期手术的需求已被压抑。对于另十个失业者中有一个的需求将暴跌。底线?不要期望需求是可预测的。在停工期间,对厕纸和枪支的需求激增。在好转时期,并非所有需求模式都是显而易见的。例如,饭店和食品分销供应链需要多长时间才能重新启动?航空业?我们如何帮助医疗保健供应链达到新常态?答案大多未知。我们重新格式化供应链功能的基础是减少感知渠道消耗的时间。减少需求等待时间(检测市场消耗的时间)对于恢复供应链至关重要。结果,公司需要意识到历史过程是不够的。订单不再是需求的良好代理。而且,在消费产品行业中,联合数据的延迟是致命的。

图2是潜在市场信号的示例。应对将是一系列的风风雨雨。需求驱动因素将是恒定不变的。

图2.消费品的需求模式样本

如果逐步增加,大流行前的假设将不再有效。预计边境摩擦和物流将成为一个问题。过境将很艰难,海洋和空运的基础设施也将动荡。唯一可以确定的是不确定性水平,并持续感到惊讶。历史性的假设不再有效。

答案?没有简单的答案,但是要采取以下三项操作:

  • 实施需求感知。 建立外部流程,以最小的延迟使用市场数据/消费洞察力。将此数据转换为决策支持技术。 (例如,放弃使用逻辑将订单信号转换为分销需求计划(DRP)。而是使用需求感应技术来将延迟最小的模式检测到库存需求中。)将1010消费品中的数据等技术与需求感应结合使用技术将基于规则的需求消耗替换为库存信号。
  • 简化产品组合。 产品尾部越长,转换需求就越困难。在不确定情况下,简化的产品组合更易于管理。
  • 最小化需求调整程序。 在隔离期间,我为Instacart最近购买卫生纸买一送一(BOGO)的促销而大笑。通过消除贸易促进和价格管理程序来简化需求转换。相反,应将重点放在非接触式购物的市场上。例如,在隔离期间,令我震惊的是,很少有公司对Instacart进行出色的描述和描述。组建团队以提高在线形象。

第2步。考虑重新设计吗? 随着经济的变化,重新启动供应链需要重新设计。全球COVID-19之前的供应链漫长,外包且复杂。

历史上一直只关注效率。最低的成本推动了决策。对于即将来临的需求不确定的时间,这种设计是不够的。结果,评估库存缓冲区,库存位置以及推/拉去耦点的需求。

该怎么办?

  • 跟踪供应链计划数据。 建立一个简单的数据库来跟踪交货时间和过境班次。使用此数据可以改善计划。
  • 建立模拟和假设功能。 供应链是一个复杂的非线性系统。结果,权衡尚不清楚。建立模拟模型以了解经济复苏的复杂性和假设,并将其带入董事会以告知决策。建模的最佳工具是AIMMS,LLamasoft和OM Partners。 Kinaxis的内存模型也有助于推动多个且正在进行的分析。通过Aera Technology,Celonis和Riverlogic等技术,将这种模型与供应链执行联系起来。

步骤#3。评估库存。  每周评估库存状况。启动时肯定会发生一件事:仓库中的当前库存将是不正确的混合。建议?不要依赖历史DRP和MRP信号。通过恢复,每周将区域需求模型转换为库存组合健康状况。如图3所示,虽然有2/3的公司认为他们的库存技术在大流行之前是有效的,但我预测只有10%的公司会通过重新启动市场来发现相同的方法有效。

图3.大流行前的库存优化满意度

步骤4。改善可见性/消除黑洞。记录您的供应链黑洞。重新定义可见性。 可见性对不同的人意味着不同的事物。将屠宰纸放在墙上,从客户的顾客到供应商的供应商绘制供应链,然后开始记录黑洞或无法以业务速度查看供应链数据的区域。探索替代分析和数据源,以消除黑洞。

步骤5:安全生产。 尽管规划和运营团队可以在家中躲避,但制造团队却没有这种奢侈。通过最大程度地减少转换和安排变更来帮助组织改善健康和安全。注重进度可靠性和可行计划的交付。如果您具有有限的调度技术,请使用它。离开OEE计划遵守情况。将计划团队的精力集中在最小的时间表更改上,而将操作团队的注意力放在首过合格率和时间表遵守上。

步骤#6。管理供应。映射端到端供应网络。 在经济不景气的早期,我们正在减少库存。在关闭许多制造工厂的情况下,绘制供应链图以了解您的供应链中的复杂性。如图3所示,供应链很复杂,多个节点上有多个供应商。将其识别为网络。该客户有1600多个供应商。

图4.供应商映射

使用您的供应商开发团队与每个供应商联系,以了解资产利用率的当前状态以及启动计划。计划恢复时间。根据供应商的反馈使用范围。将这些时间输入供应链模型以了解瓶颈。在执行此工作时,请评估诸如替代采购,物料清单和产品停产之类的选项。跨部门工作以使供应与需求保持一致。

帮助供应商在财务上可行。放弃光荣的付款计划,并投资回收。使用您的供应商开发团队与供应商进行正确的一对一对话,并设置每周电话以了解供应商基础的状况。掌控您的需求信号,并使组织对改善供应商流程负责。在恢复过程中,您将与许多其他制造商争夺耗材。关系和现金问题。

概要

这些是我的想法。我欢迎你

注意安全。正如数据和科学是改善公共卫生的最佳途径一样,它们也是在不确定的时期提高供应链有效性的最佳处方。我坚信那些与历史习俗通婚的人将失败。