撰写者 9:00 PM 砖头, 需求 , 市场驱动 3条评论

贤者忠告?仅适用于土耳其。

这星期,我因天气原因停飞了。所以,我花时间在写作上。音乐在嗡嗡作响,脚趾在敲打,我在努力去做自己喜欢的事情。我喜欢写研究。

我目前正在写一篇关于供应链卓越的文章。时间的流逝让我可以更批判性地思考让我们来到这里的道路,以及推动供应链卓越的因素(或更重要的是,什么没有推动改善) )。

多年以来,我一直在听顾问们拥护流行语宾果游戏。 “一直到光明” by “收获低垂的果实。” 或扭曲首席运营官的手臂以使用企业资源计划系统来构建 “最佳实践的正确选择”推动卓越的供应链。我对流行语宾果游戏感到厌倦。我对大多数演示材料都摇摇头,我看到战略顾问出席了供应链最佳实践。前几天我什至有一家咨询公司告诉我,《砖头》一书帮助他更好地了解了供应链的卓越性。 (我笑了。我正在努力使事情前进。)

为了更好地了解我们在一起的旅程,我一直在分析十年’九个行业细分的供应链财务比率数据的价值。(您会对我正在分析的电子表格感到非常自豪。)我正在仔细研究结果。

我正在努力寻找好消息;但是一遍又一遍,我看到了相同的趋势。进展停滞了。请考虑上面关于医疗保健的表格。虽然公司在整个医疗保健价值链中增加了每名员工的收入,但供应商的库存天数增加了,并且医疗保健提供商的权力转移了。营业利润率正在变化,但总成本却在上升。

当我看一个价值链(将产业链链接在一起以提供产品和服务)时,我发现我们正在将成本推向供应链的后方,但并没有降低系统的总成本。我还看到我们并没有减少网络中的总库存水平或加快实现价值的时间。

当我在企业级别评估公司时,我看到增长已经趋于平稳,库存正在增长,我们正在损失营业利润率。结果,我相信公司处于 供应链高原。性能停滞。

考虑食品制造的情况。该行业的公司增加了SG&在过去十年中,保证金/收入增长了1%,营业利润率下降了1%,平均库存增加了22%。通过十年的IT投资,我们唯一提高的指标是收入/员工人数。我相信,超越这一结果平台的唯一方法是通过整体系统思考,开明的领导才能和对资产负债表结果负责。在食品同行组织中做到最好的公司是General Mills。

贤者忠告?重新思考传统智慧。

当我分享我们正在做的工作时 供应链洞察有限责任公司 关于公司领导团队的财务比率和同级团队的绩效,令我震惊的是,他们的供应链团队没有意识到他们与同级团队相比的年度绩效。

我们已经在我们的评估中映射了五十多个 供应链洞察社区 每次,团队都会感到惊讶。 (我鼓励团队要求我们进行自定义分析。我们将为每个公司免费运行此分析。)因此,当我坐在这里并完成下周关于卓越供应链的报告时,我在认真思考公司从顾问那里得到的明智建议。我在质疑我们怎么这么错。在这里,我想提出一些疑问,因为作为厨师,我认为圣人最适合火鸡,而我不’相信我被火鸡包围。我希望我的供应链管理中的朋友能够提高绩效。我希望他们将自己推离这个供应链的高峰期。这是我的想法:

  •  唐’t收获低垂的果实。摇一整棵树。 我无法计算顾问告诉我我们需要做的次数 “收获低垂的果实。”  我认为我们已经花了近十年的时间把水果放在篮子里,但没有取得成果。由于我们从树上摘下水果,所以我们没有对果园进行重新思考。需要重新考虑。我们需要更多地考虑将供应链管理作为一个系统。重点需要放在端到端的价值链上,并且流程需要从外到内进行映射。如今,不到1%的公司拥有负责端到端价值链的人员,并专注于企业由外而内。由外而内的变革摇摇欲坠。唐’不要以低挂的水果停下来。重新思考整个系统。
  • 节省便士可能会花费您美元。 在过去的十年中,我曾与许多公司合作,这些公司将制造业转移到劳动力成本较低的国家。这拉长了他们的供应链并增加了补货周期。这也增加了营运资金和报废。现在我看这些公司’结果,它们是明智的和愚蠢的。当我查看这些公司的公司绩效时,我可以看到营业利润率在增加,但是现金到现金周期的增长甚至更大。这是因为它们变得贪婪并试图利用较低的劳动力成本在不了解作为一个系统对供应链的影响的情况下。重新设计供应链,了解对节奏和周期的影响的公司的表现要好得多。
  • 唐’t在后台部门节省资金以为前端部门提供资金。使用后台部门推动增长。  后台人员精于流程和持续改进。我看SG的增长&没有增长的增长,我认为我们需要在前台增加流程规程。我还认为最好的供应链团队正在使用供应链计划作为前进的途径,以通过新渠道,新业务模式和更好的响应来推动增长。’切断供应链的骨干以推动销售和营销计划,而无需坐在桌子旁讨论如何使其更有效。
  • 供应链是业务,而不是业务中的部门。  对我来说,这很可悲。在过去的二十年中,供应链专业人员一直在努力争取席位。突然,供应链一词被用来描述企业中的一个部门。–通常由分销和物流组成–供应链管理作为一种更好的经营方式的概念在很大程度上已经被人们遗忘。我坚信,出色的供应链管理原则对企业至关重要。当供应链一词仅缩小到供应链部门内部有限责任范围内时,就永远无法取得进展。
  • 基于项目的计划不能使我们到达那里。  我知道许多读者都在从事持续改进计划和多年IT计划。我们已在这些问题上坚持不懈。但是,我看不到这些基于项目的计划对底线产生了预期的影响。我认为,基于功能的项目,加上多年的发展路线图,给我们带来的危害大于弊。取而代之的是,最有效的结果发生在供应链支持是公司计划而不是职能计划,并且项目在多年的路线图中捆绑在一起时。对于大多数公司而言,这是例外,而不是规则。

要跑。在周二之前完成两份报告’s通讯。下周是供应链洞察的一周年。我们正在计划一个大型庆祝活动。您将不会想念它!

对于在第一年的旅程中为我们提供帮助的那些人,非常感谢!我们已经有300多家公司填写了调查问卷,有60多家公司欢迎我们加入他们的组织,以帮助他们解决现实世界中的供应链问题。我们很自豪地完成了15项研究调查, 供应链指数供应链洞察社区,发表了 并完成了24份报告。您将在下周看到,我们才刚刚开始。来年还有很多…但是,稍后会更多。