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评估供应链改善:坎贝尔汤案例研究

戴夫·比格特写

戴夫·比格特写

在过去的两年中,我们 供应链洞察一直在研究评估供应链改进的方法。我们将其命名为供应链指数。我们发现供应链指标过于粗糙和复杂。在过去的两个月中,我们一直在采访供应链负责人,以征求他们对方法的看法。

我们认为,供应链领导者的定义是 性能 有效边界(增长平衡,投资资本回报率,获利能力和库存周转率)和驱动供应链 改善。 我们认为,这需要同时关注整体绩效和可衡量的供应链改进。我们还认为,这需要基于他们的同龄人群体。通过将所有公司放入电子表格并 跨行业比较是没有意义的。

在此博客中,我们与Campbell Soup高级副总裁Dave Biegger进行了访谈。戴夫将与其他供应链负责人在 供应链洞察9月10日至11日在亚利桑那州斯科茨代尔举行的全球峰会 这些对供应链领导者的访谈将整理成我们关于供应链卓越性的第四本书,该书将在2015年9月的会议上出版。

供应链指数背景

在2006年至2012年期间,坎贝尔汤品公司在 供应链指数。该索引是由供应链见解 LLC与亚利桑那州立大学(ASU)的运营研究团队合作开发的一种方法,用于评估供应链的改进情况。在该指数中,企业进步是根据平衡,实力和弹性改进来计算的。平衡因子跟踪同比增长和投资资本回报率(ROIC)的进度,强度因子基于营业利润率和库存周转率的提高。弹性是模式的紧密性,或者是营业利润率和库存周转结果的可靠性。这三个因素共同构成了供应链指数。

供应链指数方法论基于三个原则。首先是供应链是一个复杂的系统,具有越来越高的复杂性。它需要作为一个系统进行整体管理。第二个原则是,供应链需要从客户的客户到供应商的供应商进行端到端的跨功能管理。因此,它不能仅仅被视为另一个功能。第三个原则是,供应链是公司绩效的重要贡献者,并且可以基于公共财务报表跟踪和评估供应链的改善情况。

图1.餐饮公司在2006-2012年期间的供应链指数表现

7月24日,我采访了坎贝尔小组–在全球供应链高级副总裁戴夫·比格(Dave Biegger)的领导下,获得有关指数及其旅程的见解。戴夫(Dave)在宝洁(Procter)从事产品供应24年的职业生涯后,于2005年加入坎贝尔汤公司(Campbell Soup Company)。&赌。戴夫要求他的团队加入他的讨论。以下是该讨论的注释:

坎贝尔在过去6年的衡量期内表现出了怎样的出色表现?

八年前,我们开始关注总交付成本(TDC),提高了成本节约计划的绩效,并消除了可能在一个特定领域有所帮助但损害了我们整体绩效的次优化成本。我们通过制定培训计划和工具来采用整体方法来实现此目标,以确保所有员工都能准确了解总成本以及如何推动改进。我们将这些内容纳入了持续改进计划中,例如“精益六西格玛”,同时设定了目标,以实现突破性的成本节省,以补充持续改进的成本。

我坚信经验和思想的多样性可以提高绩效。这就是为什么我们的下一步专注于通过培养人才和利用人才来建立有效的供应链团队的原因。我们希望创造出具有适当技能和经验的人员,并使其处于适当的位置。关键是要在Campbell已有的丰富经验基础上,并吸引其他世界一流公司和供应链组织的优秀人才。这种融合是帮助我们进行重大改进的关键。

每当您进行重大更改或改进时,在开发方法时都必须了解组织的文化。在此旅程的开始,我们倾向于在整个工厂网络和各个职能部门的公司孤岛中表现更多。这显然使以标准化方式实施新概念并重新应用出色的解决方案更具挑战性。当时很明显,从飞行员起步以证明概念是在坎贝尔获得支持和调整的重要途径。我们从关注操作可靠性开始;第一次制造出正确的产品,并且没有浪费。我们需要确保我们具有强大且可预测的基础能力。这项工作是在卓越运营计划下组织的,该计划是有明确领导层和矩阵团队支持的一种有基础的方法。我们的下一个重点是引入按需生产作为一种运营策略,或者实施需求驱动的概念。我们取得了长足的进步,我为组织现在通过改善的沟通和共享资源而表现良好而感到自豪。我们简化了SC战略,并在一份简单明了的一页文档中进行了交流,该文档列出了主要目标领域。我们的目的是保持目标的连续性。这些战略领域在今天仍然很重要,而随着我们的进步,我们的优先事项和策略也在不断发展。

您是如何进行成本节省计划的?

与所有供应链组织一样,当我们专注于巨大的成本机会时,我们通常会在这些领域节省成本。但是,我们创建了一个模型,以确保我们在实现成本节省方面系统性和结构化。为了在一流水平上推动可持续储蓄计划,并确保我们可以比通货膨胀成本更快地降低成本,我们实施了特定的标准。在我们的计划中,避免成本虽然合乎需要,但不会计入指标。此外,一次性节省的成本也不算。作为一个团队,我们同意只计算抵消通货膨胀的经常性储蓄。我们的目标是将交付成本占总交付成本的百分比保持3%至3.5%。我们设定了一个目标,即目标的50%来自持续改进,另一半来自突破性的创新和思维。我们已经开发出具有明确责任的清晰模型,以确保成功实现年复一年的强劲成本节约效果。我们的方法只是打破了制造,物流/网络优化和原料/包装领域的责任制和目标。

你学到了什么?

重要的是要认识到功能和程序的相互依赖性。每个重点领域都很重要,可以带来巨大的价值。但是,如果重点关注的领域和计划是整体管理而不是独立管理,则机会会更大。坎贝尔的计划包括建立卓越基础的卓越运营,网络优化,产品和流程简化,SC网络的可见性/编排(包括S&OP),并实施与需求驱动的供应网络功能一致的运营策略。随着我们在这些领域中的每一个方面都取得进步,我们还在其余领域中开拓了机会。

随着我们资产效率的提高和工厂灵活性的提高,我们改善了成本和服务成果,并创造了简化运营的机会,这属于我们的网络优化计划。这样一来,坎贝尔在全球范围内的工厂数量减少了近50%,尽管每个决定都很困难,但成本影响却是重大而重要的。

通过我们的通用平台/推迟计划,我们消除了无附加值的风味或成分骰子尺寸,从而简化了产品设计。这也提高了我们产品质量的一致性,降低了成本和库存,并通过简化的过程提高了可靠性。这是一项具有挑战性的工作,因为它高度依赖跨功能的协作。没有R的团队合作,我们不会成功&D,业务负责人以及工程,采购和制造的SC学科。这个由20人组成的敬业团队,其中多数是R&D资源由于能够快速推动节省而自筹资金。这项工作最重要的是,我们清楚自己的原则,质量对我们比成本更重要。这意味着我们所做的每项更改都必须以相同或更低的成本获得相同或更高的质量。

除了质量外,我们还创建了可支持改进的客户解决方案并促进业务增长的功能。灵活性不仅涉及资产合理化,而且还涉及释放不同产品格式,包装尺寸等方面的增长。这不仅是生产线内的灵活性,而且还涉及整个生产系统。五年之后,我们几乎完成了简化工作的实施,即Soup Common Platform,它包括三个阶段:

  1. 从简化公式(配方)开始。
  2. 专注于简化流程(我们能够消除不必要的流程,这不仅使制造产品变得更容易,更具成本效益,而且通过最小化流程中对成分的影响来提高质量)。
  3. 设备和工厂设计(我们的重点是将来的工厂。我们减少了40%的资产,并且仍以更大的灵活性生产相同数量的产品。该计划的最终实施将于明年进行)。

我们在供应链中心开始了这些改进工作,重点是提高制造能力,可靠性和灵活性。现在,我们能够更加专注于上游的物料管理和供应商,以及下游的分销和客户解决方案,以推动优化。在我们即将在Soup Common Platform上完成工作的同时,我们继续专注于加强关系并确保与我们的供应商和客户的更大合作。

是否有任何进展不顺利的改进措施?

我们的机会领域之一是改善计划流程并在高级计划系统上进行适当的投资。我们需要进行投资,因为我们的系统正在老化,我们希望以支持我们需求驱动型议程的方式进行投资。但是,我们只是试图做太多太快的事情,期望我们可以迅速推进集成计划。小号&OP也提出了挑战,但是从那以后,我们已改用更结构化的方法来推动更大的企业所有权。虽然实施是一个整体挑战,但我们已经超越了挑战。

在过去的一年中,我们专注于确保我们的系统和工具能够按预期交付。在S上&OP方面,我们没有做任何与所有教科书完全不同的事情。我们特别强调并做出了改变的地方是调整文化以对我们的经营方式有共同的了解。小号&OP的成功取决于支持跨职能过程的强大文化。我们在市场营销,销售和供应链方面有着良好的合作努力,并且对如何制定确保S成功的决策有了了解。&OP。我们会在我们的文化中不断强化这一点,并保持持续的流程改进。

您为什么认为坎贝尔将来会跌入指数评级?

实际上,在坎贝尔的几乎每个结果领域,我们的供应链都已连续七年获得持续改进。我很惊讶地看到我们在那个时期位居榜首,知道我们行业中有如此强大的供应链组织,但这也使我们所经历的一切与我们所提供的所有改进成果相匹配。假设该措施通常可以有效地识别出改进,那么我必须假设在未来几年内我们将跻身榜单。排名下降的部分原因是由于我在上文中提到的计划系统实施问题以及对结果的影响。更大的影响将来自我们的明智选择。作为网络优化计划的一部分,我们去年在美国整合了供应链网络。尽管此举的动因是产能过剩以及令人信服的成本节省收益,但我们也知道库存绩效会受到两年的打击,直到在其他地点创造灵活性以允许库存水平下降和恢复我们一直关注的改进趋势。最后,我们都知道,供应链中的利润率没有得到完全控制。最近,有两件事挑战了坎贝尔的利润:

  1. 由于添加了最近增加的高增长业务并带来较低利润率的业务而产生的混合
  2. 贸易投资将在未来重返历史新高。

当我们克服过去一两年中遇到的一些挑战,并返回到我们一直在提供的库存改进路径时,我希望我们将看到指数评级的稳步提高。

如果您必须重新做一遍,您会做些什么?

在过去几年的大部分时间里,我们都取得了出色的成绩,但是如果我们可以回头,我会改变一些事情。我们试图做太多太快。作为一个团队,我们致力于在同一年内实施需求计划和供应网络计划,然后进行库存优化和需求感知。我们还低估了实现预期成果所需的组织投入。最后,我们经历了重要的学习,建立了关键的能力,并且由于这一努力,现在将能够在将来产生更多的结果改进。从更广泛的意义上说,我们在将本已积极进取的供应链议程与快速增长的产品创新议程相结合的方法中可能会更加平衡。

尽管最近遇到了一些挑战,但供应链团队在一段有意义的时间内所做的贡献使我们感到非常满意。没有长远的眼光,也没有愿意通过拥抱大机遇并致力于取得重大成就来承担风险,我们只会取得渐进的进步。如果我必须简化对我们最重要的事情,那我想说两个关键是人(领导)和综合方法。强大的领导层和出色的人才会发挥作用也就不足为奇了,特别是当组织在供应链内以及所有其他职能部门之间积极参与和协作时。整合方法的力量,将多个复杂的改进工作联系在一起,显然推动了成果的进步,比我们从独立推动的倡议中所看到的要强大得多,即使所有倡议都是单独取得成功的。

结论:

图2. 2006-2013年供应链指数排名

如图2所示,正如戴夫(Dave)预测的那样,坎贝尔2012-2013年积极的供应链项目的影响以及业务的一些变化对坎贝尔在供应链指数中的排名产生了有害影响。

好消息是,该团队意识到了结果,并认为他们在2014年对这艘船进行了改正。该团队在试行和建造卓越供应链方面的经验教训适用于所有人。建立一种文化来改善供应链的卓越性需要花费很多年,许多意图良好的技术或工厂设计项目可以迅速使供应链团队措手不及。对于坎贝尔而言,幸运的是,这个供应链团队拥有正确的自我纠正能力,并使供应链重回正轨。

我们期待您对供应链指数的想法。要了解更多信息,请加入我们的行列工业部门供应链指数研讨会 消费电子产品,汽车,汽车供应商和半导体制造商将于8月12日美国东部时间11:00举行。另外,在我们的 供应链洞察全球峰会 我们将于9月10日至11日在报告中发布所有行业的2006-2013年和2009-2013年的结果, 我们欣赏的供应链。 我们敬佩的供应链报告将按行业对供应链在营业利润率,库存周转率和资本回报率上的表现进行详细分析,并分析逐年改善的情况。它还将对愿意分享其故事的公司进行分析,例如Campbell Soup。

我发现深入了解所有上市公司在这些时期的业绩并回顾自己在担任分析师的12年中与许多公司所做的工作感到非常兴奋。我坚信供应链与公司绩效息息相关,现在我可以讲这个故事了,我为此感到自豪。今天早上,我与一群在其排名中采用供应链指数的金融投资者打了个电话,秋天的《供应链管理评论》将刊登有关行业部门业绩的月度文章。随着概念的发展,我们期待与您和您的团队联系。