撰写者 下午7:44 需求, 需求驱动, 数字供应链 •2条评论

我如何制定熄灯计划?

询问在增加。公司对供应链计划的不满正在增长。目标是在减少规划人员的同时提高洞察力。越来越多的不满是当今的不足’s technologies.

昨天,我为一群试图推动供应链实践创新的企业领导提供了便利。最近五年对这个团队来说是艰难的。经过5年连续的Draconian削减成本努力和精简规模,该团队一直在努力生存。多年来,重点一直是克服日常障碍。此外,该公司十年来首次出现增长困难。结果,几乎没有时间进行反思。会议,外部培训或教育论坛后座。

在技​​术领域,五年是很长的时间。团队开始意识到,用于供应链计划的SAP APO正在被淘汰。由于担心技术过时的风险,该团队正在寻找SAP APO的替代产品(SAP在市场上对SAP APO的使用寿命提出了不同的信息)。他们的目标是找到替代者。建议的SAP IBP被认为不是可行的选择。该小组正在寻找答案,但与市场脱节。可悲的是,聘请来帮助该小组的顾问也失去了联系。与过去十年相比,供应链市场的变化程度更大。顾问过去出售的东西今天不是答案。

反射

我担任行业分析师已有二十年了。我从未见过在供应链市场上充满创新和困惑的时代。尽管该小组希望推动创新,但咨询实践建议将成熟的技术应用于生产力的稳定期。我质疑断开连接,发现咨询合作伙伴并不了解许多新兴技术。

软件市场正在经历客户服务器技术整合的最后几轮。技术的融合正在重新定义决策支持技术。这包括物联网,云,认知计算,区块链,增材制造,机器人技术和开源/大数据分析。结果,这些给定不再是给定的,可能性是指数级的。但是,文化的DNA驱动着采用率。

图1.炒作周期

 

为了更好地了解市场,我在此炒作周期中对技术提供商的分类在表1中。针对创新者的解决方案正在涌现,但架构仍在不断变化。对于创新者来说,回报是更大的,但是解决方案需要更大的共同开发并与技术公司合作。许多创新者不了解企业级体系结构的要求。并非所有组织都等同于这项任务。

早期采用者正在测试解决方案,而大多数采用者正在最终确定方法,而后期多数和落后的购买者则需要具有明确定义的投资回报率(ROI)的可靠解决方案。他们不太愿意接受风险。该组是早期多数采用者。因此,我建议该小组考虑使用创新者的引擎来改善更成熟的决策支持技术的成果。我的建议是将问题分解为对输入,引擎,输出,用户界面,方案规划和数据模型适合性的需求。

表1.供应链计划解决方案的状态

 

表1的采用

外来过程的幻影。

The group wants to drive a digital transformation. The goal is outside-in. They want a touchless system. However, the discussion in the room was very inside-out. Unfortunately, inside-out thinking is what they know. It is hard to learn from the past, to 忘记, to relearn. The “unlearning”是最困难的部分。

顾问认为,有可能将一个由内而外的过程变成由外而内的过程。这是我们断开连接的地方。我不相信这是真的。相反,我认为必须根据目标来定义外向内流程,并且专注于组织和交易流程的内向外流程不适合外向内数字转换。原因?简而言之,一个由内而外的过程与公司有关。它是孤立的。一个由外而内的过程始于渠道,并提供跨市场流的数据同步。输入,输出和流是不同的。它是关于数据同步还是集成。架构也有很大不同。因此,我相信会议室中的顾问正在为该团队描绘海市rage楼。什么是海市rage楼?它’是一种错觉。一个常见的比喻是在沙漠或炎热的道路上出现一片水,这是由于当没有水存在时,热空气折射出天空的光线所引起的。

我知道没有一个团队能够进行由内而外的流程,并使其由内而外。我也找不到成功使用ERP体系结构来构建由内而外的流程的方法。但是,表1中列出的许多决策支持工具可以由内而外。关键在于实现的定义。数据模型,流和输入是不同的。

表2.推动数字化由内而外的转变

此外,当今的组织喜欢接触数据。他们不信任计划引擎。结果,组织已经建立了一个Excel Ghetto环境。进行由内而外的流程再造是采取行动的避雷针。
从外而内设计
如何开始?我认为“由内而外”是重新设计计划并努力制定无人值守计划的绝佳动力。首先在墙壁上的白板上绘制外向内流。考虑通道中的数据和信号,这些信息可以通知系统并推动更好的响应。然后在供应商库中列出数据和流程。使它们与业务目标保持一致。 (例如,重新定义通过GPS和Telematics的预计到达时间。或者质量数据和可从合同包装公司发货的可用性。跟踪和跟踪信息也是许多企业的要求。)下一步,列出目标和客户的新要求。通过列出所有数据形式来构建流程–结构化,非结构化,流式和联合数据源–可以为决策提供依据。然后定义潜在的由外而内的过程。我认为您会发现它们与由内而外的方法完全不同。
这实际上是开箱即用的想法。大多数供应链领导者发现自己正在努力创新,然后将其思维局限于传统的基于企业的流程。企业的四面墙是盒子。数字创新的未来不是企业思想。我们必须向过去学习,取消学习,重新学习。的“学习是困难的部分”不幸的是,大多数顾问无法提供帮助。像我的许多客户一样,他们也在旅途中“unlearn” as well.
对于熄灯的供应链,先从引擎开始,然后再与技术创新者重新定义。意识到需要时间和组织变更管理。
祝您旅途愉快。我欢迎您的评论。