为什么重要

在与公司合作时，我经常在同龄人小组中对比策略，方法和结果。在过去的五年中，我帮助了两家公司， 索诺科产品 和 伊利诺伊州欧文斯（OI） 他们选择了改善销售和运营的技术（S&OP）规划。两家公司都向食品制造业提供包装材料。伊利诺伊州欧文斯provides glass products 和 索诺科产品 provides flexible packaging. Here I contrast their results.

六年前，伊利诺伊州的欧文斯 ’主要问题是IT标准化与最佳供应商的选择。该决定是一场政治拉锯战。交战派系破坏了业务流程的进展。 IT和业务团队没有保持一致。他们不清楚他们的供应链战略和供应链计划的作用。业务中充满了复杂性，他们不确定如何进行管理。

图1。

另一方面，Sonoco Products的明确目标是最大程度地利用资产，同时改善对战略客户的客户服务。他们的目标是可视化多余的产能，并使其能够使销售团队为客户提供上游机会。这是他们的方式“shaping demand.”

作为供应链中三到四个层次的供应商，作为包装供应商的生活很艰难。需求多变，价格具有竞争力，而复杂性占主导地位。在过去的十年中，食品制造商在供应链中向后推成本和浪费。在过去的五年中，产品激增了37％，包装供应商被要求提供越来越多的创新以帮助食品制造商将新产品推向市场。

图2。

这些公司的规模相似。 索诺科产品是一家市值45亿美元的公司，位于美国南部。他们着眼于以市场为导向的旅程，重点关注销售和运营计划（S&OP）现在已经七岁了。资产达63亿美元的伊利诺伊州欧文斯（Owens Illinois）生产玻璃容器的总部位于中西部。 OI更加关注交易效率，采购和IT标准化。

当我写新书《至关重要的指标》时，我正在根据供应链计划执行中的选择来研究公司绩效的模式。一家有效实施供应链战略的公司在营业利润率和库存周转率的交汇处将拥有一个精巧，整洁的格局。一个不平衡的公司往往会有一种振荡的趋势，而没有真正的改进趋势。

图3。

对比图2中两家公司的模式。伊利诺伊州的Owens振荡几乎没有可预测性。尽管Sonoco Products的利润率正在下降（很大程度上是由于市场疲软），但它们正在改善库存周转率。这种模式更加可靠，他们正在执行增长战略。

那么，我们能学到什么呢？

马拉松，而不是短跑。 一年的快照无法讲述卓越供应链的故事。学习两年甚至三年都无法准确地代表它。它需要研究五到十年的模式。供应链领导者提供结果的可靠性和弹性。

明智的选择。  旅程是关于有意识的选择和领导能力。它不能与单一指标有关。取而代之的是管理权衡和提高供应链潜力。供应链需要作为一个复杂的系统进行管理，以推动针对供应链战略的持续改进。

重点需要端到端。 我本月将与一些有良好意愿的客户一起讲习班，这些客户将供应链定义为有限的分销，制造和采购功能。他们将取得有限的进展，除非他们可以重新定义跨界计划并定义其进入市场的战略。

S&OP Matters. 正确地进行销售和运营计划（专注于供应链管理以最大化机会并端到端降低风险）可以改善组织的协调性和敏捷性，并提高运营弹性。

唐’t在错误的战斗上浪费时间。 关于哪个系统的讨论不如继续发展一个系统重要。作为复杂系统的供应链无法在电子表格上有效建模。 IT标准化的政治论点通常导致一种功能赢得了胜利，而公司却输了这场战争。

你怎么看？您是否可以分享有关供应链战略实施的故事？我很想听听。