撰写者 晚上10:31 需求驱动 •7条评论

需求驱动的概念发生了什么?

需求驱动的价值网络是从供应链发展而来的,是供应链的一种完善状态。在需求驱动型转型的成熟阶段编排需求,可使公司更好地平衡增长和效率,成本和客户服务以及需求波动。当实现需求驱动的成熟度时,不仅可以获得更好的平衡,而且还具有更大的敏捷性。根据2010年经济衰退的研究,以需求为导向的公司认为市场变化速度提高了5倍,并将价值网络调整速度提高了3倍,以适应需求变化。这种快速的对齐方式可显着减少库存,浪费和营运资金,从而提供更好的客户服务。所以,你可能会说, “为什么没有更多的公司不受需求驱动?”  上周有人问我这个问题,在这个博客中,我分享了我的回答。

背景:需求驱动是什么意思?

在过去的六年中,我已经撰写并研究了需求驱动的价值网络的概念。尽管软件供应商拥护它,而顾问却吹捧它,但我发现,即使是在最初研究六年后的今天,也很少有公司能够理解这些概念。尽管有兴趣,但当今财富500强中只有2%的公司运营着需求驱动的价值网络。其余的供应链则专注于在正确的时间,正确的地点交付正确的产品。在满足需求的争夺中,他们对获利能力视而不见,只关注供应。最成熟的公司–思科,英特尔,三星,沃尔玛,已将卓越的供应链作为核心竞争力进行了投资,并了解了需求驱动型概念(例如需求延迟,需求转换和需求感知)的价值。每个公司的经济学’市场使公司必须协调需求。需求驱动型公司具有五个特征:

  • 需求感应:  需求驱动的价值网络的早期定义是贸易伙伴网络,可以以接近零的延迟感知并响应需求波动。具有接近零需求等待时间的需求感知概念是成为需求驱动的第一步。这方面的一个很好的例子是,如何使用沃尔玛零售链接将供应链的信号从推式转变为拉式转变。
  • 积极的需求塑造:  但是,随着公司的成熟和学习需求驱动的概念,他们很快了解到仅仅感知需求是不够的,而通过需求编排积极塑造需求至关重要。需求编排的过程是水平的。它跨功能性筒仓的销售,交付,制造和来源孤岛,并能够(从外部到内部)进行市场对市场的调整,以刺激或加速需求。有多种需求调整杠杆–新产品发布,营销计划,销售/渠道激励,价格管理,贸易促进管理,服务计划/售后支持以及慢速和过时产品(通常称为SLOB)的销售最高利润–可以用来加快或减慢需求。需求驱动的关键是积极塑造需求以最大程度地提高利润率,从而确保所有功能的一致性以抓住机遇。在供应驱动的组织中,需求往往是孤立地形成的。 (例如,商品市场紧缩时,没有现货的促销产品或产品的价格下降。)三星做到了这一点。
  • 需求价值网络的设计。  需求驱动的价值网络的一个特征是它们是设计的,而不是继承的。该公司还认识到它们具有多个价值网络,每个价值网络在响应时间,周期时间和流量方面都具有独特的特征。这些针对需求驱动型领导者的价值网络的设计认识到需求流的特征,并将需求可变性纳入整体设计中。供应链的目标随着需求的变化而变化。基于单位成本最低的效率目标,具有低需求可变性(例如,较低的MAPE)的网络可以是基于推送的供应链。需要将具有高可变性和高容量的网络(季节性产品)设计为具有响应能力。这些价值网络会牺牲最低的成本来拥有最敏感的价值网络。需要设计具有高可变性和低容量的网络以实现敏捷性。在这些网络中,公司根据需求波动的程度为相同的质量,成本和客户服务进行设计。他们知道什么是可能的,并成为积极的建模者来了解权衡。英特尔’的供应链控制程序使该公司能够快速重新设计价值网络,以启动Atom芯片。
  • 通过需求翻译实现敏捷。在需求网络的管理中,通过使用敏捷的供应网络来协调需求(感知并积极塑造需求以最大化利润)。在这种敏捷的网络中,制造和分销可以最大限度地发挥价值。 (例如,制造负荷在工厂之间转移,并且改变了运输方式以最大化价值网络中的价值。)这种需求编排(感知,调整和转换以最大化利润)通常是通过一系列从收入管理,销售和运营计划(S)的由内而外(从面向市场的流程到供应商流程)&OP),以及新产品发布商业化。
  • 注重结果。  随着公司实施需求驱动的价值网络,重点从销售渠道转移到通过渠道销售。它也可以从以产品为基础的关注点转向结合产品和服务的基于价值的结果关注点(例如,基于价值的结果的一个例子是医疗保健行业正在发生的转变。仅仅将胰岛素出售给糖尿病’病人,他们需要监视和直接与医生联系的设备。)这似乎是一个微妙的转变;但是变更管理问题对于实施该战略的组织而言显得尤为重要。

 为什么需求驱动的流程不再普及?

答案很简单。实施挑战日益严峻:变更管理问题十分艰巨。试图采用需求驱动的转型计划的公司必须正面应对。这些是最重要的:

  • 激励措施:商业团队的角色。   只要仅针对渠道中的销售量来激励销售,而仅针对市场份额来进行营销,则公司永远不会成为需求驱动的。为了采取以需求为导向的举措,公司必须专注于通过渠道实现盈利的销售。
  • 传统的供应链卓越观:  为了使需求驱动的计划获得成功,它们必须从客户那里扩展’供应商的客户’的供应商。在2010年秋季接受调查的公司中,有92%的供应链概念仅涵盖交付和制造。客户和供应商计划通常由成本驱动的单独计划进行管理。
  • 领导: 需求等待时间,需求感知,需求转换和需求编排的概念尚未得到广泛理解。因此,未包含在策略的定义中。
  • 重点:由内而外,由内而外。  流程重点是从组织内部开始,而不是外部(由市场驱动)。在需求驱动的流程中,流程的设计是基于感测和调整需求的从市场出发的。
  • 纵向奖励与横向流程。  在基于供应的组织中,基于降低成本来激励供应链,基于最低的购买成本来激励采购,以最低的成本奖励按时发货的分销/物流,以批量销售来奖励销售进入渠道,市场份额得到回报。这些激励措施无法达到最大化价值的目的。
  • 关注交易而不是关系。  如今,企业的连接过程–买卖–专注于交易效率。结果,通过关系可以带来更大的价值–通过创新加快上市时间,在可持续性方面突破思维并共享需求数据–never materializes.

企业应用程序的角色:

需求驱动的价值网络实施不是您的传统方法:添加ERP + APS / CRM + SRM并摇匀,直到充分融合。实际上,一些需求驱动力最强的公司拥有传统系统。相反,重点在于:

  • 处理: 相反,实施需要重点关注以下流程:收入管理,新产品发布,渠道数据管理和需求洞察的使用。
  • 网络设计: 网络的设计是实现该策略的基本要素。需求驱动的公司在供应链建模软件(优化和仿真)上进行了大量投资,并且积极地为网络模型建模,以反映需求和供应的变化。
  • 感应:  他们还拥有一个控制塔,可以主动感知网络变化并使网络适应市场需求,约束和机会的变化。这个跨部门,跨源,制造,交付和销售的总体团队与客户服务携手合作,以最大程度地利用资源,同时将成本降至最低,并将盈利能力最大化。

那么,这是否意味着我们放弃了需求驱动的概念?我认为答案很可能是“否”。这是正确的概念,但需要更多时间。

你怎么看?我是否错过了任何重大变更管理问题?有任何评论要与读者分享吗?我期待着您的想法。

本周,我参加了美国零售联合会(NRF)第100次会议。很棒的表演。祝贺NRF为行业提供100年的优质服务。在本周晚些时候寻找我的想法。