撰稿人 下午 6:22 需求驱动, 下游数据 • 一条评论

调高热量:炎热下午的热门话题

“我已经放弃,我永远不会找到理想的贸易促进解决方案,”强生的演讲,消费品技术活动,2010 年 6 月

他们在罗斯福酒店闷热地挤在一起。由 42 位消费品高管组成的小组聚集在消费品技术 (CGT) 共享小组中讨论贸易促进管理 (TPM)。这是一个热门话题,随着时间的推移变得越来越热。

调高暖气

宝洁 (P&G) 启动了分享对他们全球 TPM 项目的见解的会议。目标是整合 30 个国家的 50 多个申请。该项目简化并改进了全球流程。项目起源?当宝洁的多个地区无法满足内部 Sarbanes Oxley 评估时,它开始了。会议上的演讲重点是项目管理:项目所有权、决策制定和全球流程可交付成果。 

宝洁的运营水平与行业不同。当会议室被问及目前有多少公司致力于实施全球 TPM 项目时,没有人举手。事实证明,对于大多数公司来说,TPM 仍然是一个 非常 具有多个系统的区域进程。 

沸腾的是什么?

为了准备会议,小组获得了一份潜在主题清单。当推倒重来时,该小组想讨论三个主题:

-IT 架构:是否有首选的 TPM 系统?  答案是不。在这次讨论中,房间变得生动起来。当小组分享故事、愤怒和沮丧时,能量散发出来。

 在行业中,TPM 部署无处不在。公司拥有多个系统、许多实施方式,并且无法确定一个明确的技术领导者。传统的客户关系管理 (CRM) 方法未能充分满足消费品市场的需求。当被问及目前部署了哪些系统时?部署最广泛的系统是 甲骨文 其次是 SAP. (有八家公司使用 Oracle 架构,五家使用基于 SAP 的基础架构,四家使用 CAS TPM,和一个 微软-基于自定义解决方案。)   

甲骨文 和 SAP 用户一致认为这两家供应商之间存在相似之处:创新放缓、方向分散、缺乏一致的领导,以及缺乏可接受的用户界面。两组用户都讨论了构建前端以覆盖架构以提高易用性的必要性。然后他们笑了起来,提出了一个问题。 “为什么他们必须构建一个覆盖架构来提高易用性?

SAP 和 Oracle 客户都对如何促进发展和提供领导力以改善情况表示失望。该小组一致认为,甲骨文和 SAP 的故事有惊人的相似之处,但没有适合行业进行全球部署的理想解决方案。使用同类最佳解决方案的公司表达了类似的挫败感。

- TPM 中的 O 并不多。  虽然 TPM 中的优化主题对该组最感兴趣,但在推出市场 15 年后,该房间中不到 10% 的公司使用优化技术贸易促销管理。这些问题包括缺乏人力、期望(承认输出是定向的还是绝对的)、所有权和缺乏流程清晰度。 

没有明确的技术赢家。为优化而部署的解决方案也是全面的。一家公司部署了 Oracle/Demantra,一家公司部署了 专业版 在澳大利亚,一个已经部署 需求科技,一个有 M因子,一个有 Synectics, 一个人正在使用 CAS 8 进行飞行员工作,一个人已经建立了一个定制的解决方案。一位参与者表示,业务流程外包不是一种选择,因为 他们无法将混乱外包出去。

- 很少使用 Shopper Insights:在该组中,只有不到 8% 的人使用购物者洞察来做出决策。在这组中,八家正在研究货架虚拟化,三家正在基于商店集群进行优化,一家公司正在使用测试和学习技术。简而言之,该组织目前很少将购物者洞察与 TPM 决策联系起来。

我的看法:

市场在很大程度上仍然是一个贸易促进管理(TPM)市场,而不是贸易促进优化(TPO)市场。看起来如此简单的事情还有很长的路要走。公司迫切希望有一个更好的用户界面来改善贸易协调。他们同样对 Oracle 和 SAP 感到沮丧。将其推向市场的失败阻碍了新技术的采用。他们感到失望的是,没有平台供应商将可轻松结合 TPM 和 TPO 的可用解决方案推向市场。

然而,有几个趋势将改变这个市场。零售商正在推动消费品公司从外到内改变他们的流程。最大的变化发生在客户团队结构中,零售商同时询问价格和贸易交易。这种从零售商到销售团队的压力将逐渐改变消费品公司的流程,但使用购物者洞察力和预测分析的系统的采用将缓慢发生。

将会发展,软件即服务 (SaaS) 将继续增长: 

  • 烘焙即将到来:  Oracle 和 SAP 之间将展开一场竞赛,以调整船舶并提高 TPM 的可用性。 Oracle 将使用其周围的 ERP 消息保护前台,而 SAP 将推动集成价值主张。公司对这两个供应商都感到沮丧。只有这两个大供应商有大耳朵和小嘴巴,才能取得进步。由于结构、成员资格和供应商承诺等原因,目前的 ASUG for SAP 和 Oracle 客户咨询小组等小组在很大程度上效率低下。现在是重新制定讨论框架的时候了,积极倾听并将配额销售人员留在办公室。
  • 使用下游数据和购物者洞察的预测分析将会发生:  软件即服务 (SAAS) 供应商的技术,例如  应用预测技术,M 因子 and需求科技 随着越来越多的公司使用获得 ROI,在测试和学习场景中使用外部数据将越来越受欢迎。这将是被迫的,因为使用软件即服务技术的零售商采用这些技术的速度,例如 易于, 需求科技, 预测, and Revionics 零售业正在蓬勃发展。战线正在绘制中。
  • 重新定义预测:  会有一个交通警察出现以进行自己的基线预测。这是我接触过的每家公司的痛点。重新定义这些流程并不像数据集成那么容易。它需要管理者或覆盖组织一起对需求塑造因素进行建模,共享基线需求并提供对组织的洞察力,了解他们从需求塑造活动中获得真正价值的位置。小组认为这个角色可以由金融或供应链来扮演;但不是通过营销或销售。我越来越多地看到有关如何改进基线预测的询问。实现这一目标的最大进展发生在公司部署 红外线, M因子, SAS Demand-driven Forecasting 或 Terra Technology MDS.由具有相同目标的四个不同团队部署的四种截然不同的解决方案。

时间凝结?

现在是消费品公司问自己一些难题的时候了:

为什么他们不知道基线需求?为什么他们高估了贸易协议?为什么他们不擅长定价?为什么他们不使用购物者洞察?为什么他们不利用测试和学习能力?当这些流程占收入的 14-22% 时,他们能否承受不擅长这些流程的后果?

我想不是。答案在于变革管理和重组奖励制度。它们需要由技术支持,但它不是一个技术项目。它从内部审计开始。销售团队受到销量的激励。营销是由市场份额驱动的。供应链由产量驱动。谁来照顾客户?而且,作为系统的制衡?据该小组称,答案是否定的。 90% 的小组回应说,他们希望看到一个跨越销售、营销和供应链的组织担任交通警察:这是唯一的事实。

销售团队在交易方面受到的零售压力最大。零售压力会更大。零售商更擅长定价和使用消费品制造商的购物者洞察力。差距越来越大。销售团队正在努力跟上。他们使用最先进的工具,但没有制衡。公司正在努力解决如何将这项工作与公司需求计划联系起来。它需要从外到内重新思考流程,并挑战传统范式和奖励制度。   

所有这些问题都促使团队开始谈论 TPM。但是,在我们扔之前 婴儿带着洗澡水出来和烫伤技术供应商,我认为重要的是举起一面镜子,问问我们如何组织以帮助技术公司更好地满足真正的需求。我们如何建立纽带,帮助消费品公司重新定义他们的流程,以便为客户提供更快的响应和准确度?可能需要炎热的纽约一分钟才能达到爆发点以推动变革;但很明显,这是一个行业问题。

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