撰写者 下午6:32 以客户为中心的供应链, 需求, 需求驱动 •2条评论

建立以客户为中心的供应链组织的七个想法

‘Chin Music’定义:闲聊,闲聊或模糊说明

城市词典

shutterstock_217119211在我担任供应链分析师和创始人期间 供应链见解 我参加了很多供应链会议。在今天这样的日子里,当我忍受时差困扰并从睡眠不足中恢复过来时,我告诉我的朋友,我参加的会议比我想参加的要多。但是,当我休息好并且心态更好时,我提醒自己,供应链会议是一种以有意义的方式与人们联系的好方法。我珍惜对话和联系。即使这是对我的身体造成的严重伤害,这也是事实。 (在我写这篇文章时,延迟的飞机由于降雨延迟和午夜到达的影响正在逐渐消失。)

在会议上,客户细分和建立以客户为中心的供应链是一个热门话题。当我参加有关建立以客户为中心的供应链的会议时,我正在寻找有关公司如何应用概念来推动更大价值的案例研究。演讲者的话听起来不错。观众的兴趣很高。但是,我通常会让房间失望。怎么来的?这些解释含糊不清,而且基本上无法实施。“C欣音乐” 我喃喃自语,因为我听到没有具体建议的空洞话。为了帮助并开始更有意义的对话,我在此博客文章中分享了我对建立以客户为中心的供应链组织的看法。

感言

我对这个话题的见解已有十年之久。在2008年秋天,我参加了一家主要的包装消费品公司’的全球客户团队会议。主题是 “Customer First.” 兴奋地参加, 我自愿参加了这项任务。很少有公司设有全球客户委员会。当我作为演讲者出现时,我的第一个危险信号是房间里没有销售或市场代表。我的第二个信号是,该小组不清楚谁是他们的客户。

随着会议的进行,我很明显地知道领导者’我们的愿景是在客户想要的时候以任何成本做任何事情。 (销售驱动和客户驱动的概念经常错误地互换使用。它们有明显的不同。)这是一种非常区域性的,销售驱动的文化,在销售需求和客户需求之间并没有明确的含义。随着会议的进行,我变得非常不舒服。为什么?该组织在成本方面承受着来自财务团队的巨大压力,其客户服务(按时交付和案例填写)不可靠,并且供应链系统的设计不旨在管理一次性的客户请求。

建立以客户为中心的供应链的第一步是可靠性

旅途中经常犯的错误是选择出发点。我坚信,以客户为中心的供应链交付的第一步是可靠性。无法履行承诺的供应链将永远不会为客户服务打高分。让我用一个故事来说明为什么。

完成此策略课程一个月后,我正在休斯敦的两家化工公司进行一系列策略工作。他们是竞争对手。 (由于NDA限制,未共享名称。)在发货时,一个公司(A公司)按照客户的要求做任何事情,而第二个公司(B公司)则按照合同要求使客户满意。 B公司而非A公司赢得了年度最有价值供应商奖。公司B而非公司A的成本最低。这听起来似乎不合逻辑,但简而言之,如果供应链有望交付许多“one-off requests”无法交付,这比以往任何时候都更糟糕“Yes” at all.

Company A got all the rush shipments 和 一次性申请 while Company B delivered reliably during normal cycles 和 charged a higher rate for one-off hot-shot 和 team shipments. Reliability matters. In my work with 供应链 leaders I am firmly convinced that the leader must start the customer-centric journey with a focus on reliability 和 then execute the outside-in customer segmentation strategy.

第二步是了解客户。从客户/渠道背面映射供应链。

不幸的是,我们的由内而外的企业体系结构限制了客户数据向供应链组织的流动。用昨天与我共进午餐的供应链负责人的话来说, “从客户到供应链的组织管道受到限制。很难获得有关客户的良好信息。”  映射客户流程是什么意思?在这里,我们分享七个开始的地方。

1)订单不是订单。客户不是客户。可见性是关键。 

在图1中,我分享了有关供应链可见性的最新研究。对于大多数供应链领导者来说,渠道可见性是一个问题。订单不是订单。客户不是客户。但是,今天的差异尚不明确’正常的技术实施。订单有多种类型:紧急订单,周转订单,新产品发布履行,特殊订单或销售订单以填充渠道以实现销售奖励目标。每个都应具有不同的优先级;但是,如果没有可见性,就很难进行运营讨论。

改善订单可见性以采取行动是提高可靠性的第一步。

图1.供应链可见性的当前状态

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2)定义对客户重要的内容。使组织在特殊要求与交付可靠性之间的张力上保持一致.

销售团队受数量激励。相比之下,供应链团队通常会受到成本的激励。这两个组织自然不会结盟。

一次性活动增加了供应链的复杂性。活动的复杂性越高,提供可靠性的挑战就越大。难题是如何解决问题。许多供应链负责人觉得自己处于特殊要求的副手。如果供应链负责人始终拒绝 “special requests,”该组织一直认为供应链小组在说 “No” 面对销量增长的需求。存在 “Dr. No,” 并被视为克服的障碍是有问题的。它不足以促进职业发展。

如何解决这个问题?唐’首先要解决这个政治问题。相反,请由内而外向客户学习。完成客户评估,以了解一次性广告系列相对于交付可靠性的重要性。评估之后,尝试跨部门将小组集中在对客户真正重要的方面。清楚地了解响应客户请求与销售计划之间的选择。然后执行对客户真正重要的程序。

在此过程中,您将清楚地看到客户群–您服务的行业,客户规模,地区/地理位置–有不同的要求和期望。尝试围绕这些定义客户服务策略“need states.”例如交货时间,最小订购量,交货服务类型,退货政策和ASN文档。在策略的定义中,创造性地考虑激励客户采取良好的行为。这是我遇到的一些示例:

  • 数据共享。 一家大型食品公司为零售商共享数据提供了折扣价。频率和数据粒度越大,折扣越深。
  • 预测的准确性。 合同制造商根据客户的预测准确性共享折扣价。预测的准确性以及对预计订单要求的遵守是定价的基础。
  • 运输标准。 一家大型的包装消费品公司为整车甚至整层卡车提供折扣,并为码头门收货提供优惠时间。其他人则提供衬纸折扣,以免造成托盘麻烦。
  • 按绩效付费促销。 在执行商业促销时,按绩效付费促销或收益分享可推动定价。
  • 免提订单。 如果订单可以免提无接触流动,则可享受折扣。

为了帮助符合ISO 9001标准的公司以及对客户重要的公司,我们一直在进行客户评估,并将客户的声音与内部信念结构进行比较。如图2所示的示例说明了供应链团队和客户的内部视图之间的差异。 (如果有兴趣进行此类调查,请查看我们在 供应链洞察网站

图2.供应商对客户的评估(客户视图和员工视图的比较)

以客户为中心的供应链

3)跨功能使用记分卡。 

记分卡是有价值的客户信息。在我们的 计分卡用法研究,我们发现2/3的供应商正在跨职能积极地审查计分卡结果。在销售或商业组织中持有记分卡是错误的。

当我查看记分卡时,我发现记住图3的关键元素很有用。为什么?在消费产品中,尽管零售记分卡共享了二十年,但我们仅改善了按时交货和装运一致性。公司在解决账单/扣款,提供各种商品种类和降低成本方面还有很长的路要走。像零售业一样,在大多数行业中,记分卡是讨论的一个很好的起点,并且可以提供很多投入,但不能给团队一个完整的答案。

虽然记分卡很有用,但还不够。管理/实施以客户为中心的供应链的一个更完整的答案是从外到内映射流程,并获得/利用客户的见解来推动供应链设计和政策制定。

图3.零售记分卡的当前状态

零售记分卡

4)实施服务成本分析,以得出可行的结果。 调整商业和运营团队的有效方法是实施服务成本分析。我坚信成功实施费用成本分析是 L’Oreal’s improvement.

什么是服务成本分析?它是客户对供应链成本动因的分析。如图4所示的示例表明,供应链成本的要素因客户而异。在评估和调整这些成本差异时,团队可以调整并开始建立以客户为中心的供应链框架。

服务成本分析与销售和运营计划工作的结合,可以改善销售和运营一致性,并帮助平衡一次性计划和客户需求。

图4.服务成本分析示例

服务成本

5)善于兑现承诺(ATP)。  ATP是确保客户运输可靠性的重要元素。它设定了客户对产品到达的期望。随着组织的发展并覆盖更多地区,良好的ATP信号变得越来越重要。

要了解可靠性,请将订单上提供的ATP与实际性能进行比较,并绘制偏差原因代码。

6)建立听音。 社交数据,评级和审查数据,保修数据,客户评论数据和分销商数据已传给组织,但大多数供应链负责人并未使用。 侦听帖子的设计和使用,以挖掘和使用非结构化数据,有助于新产品和渠道计划的市场感知。尽管使用情感分析的技术是新技术,但它们非常有前途。 Anthony Volpe在我们最近的会议上分享了关于此主题的精彩演讲。参考我们最近的 与联想合作 了解此方法如何为您提供帮助。

7)认识到供应链和设计缓冲区中的差异。 在公司内部,通常会有5-7条供应链,它们的节奏和周期会明显不同。在映射这些差异时,请使用供应链设计技术。该分析将使用服务成本数据作为输入,并将随着时间的推移逐步发展为以客户为中心的供应链策略。

在此过程中,使用客户数据;但是在这个过程中,信任却是验证。我什么意思唐’不要盲目使用客户数据。例如,仅在了解错误和偏见时才使用客户预测。随着公司的成熟,使用客户数据的网络设计活动成为每月的流程。

我希望当您阅读此博客文章时,您相信这七个要点不仅限于 “chin music.”  建立以客户为中心的供应链是通过艰苦的工作,了解按客户细分的重要问题以及建立以客户为中心的政策进行的。我们想提供帮助。让我们知道您的想法。我们很乐意继续在Beet Fusion社区中进行讨论。

什么是 甜菜融合? 甜菜融合是一个社区,旨在让全球的供应链领导者就供应链惯例的演变进行健康的对话。我们的目标是使其成为供应链社区的Facebook,LinkedIn,Yelp和Monster。我们在两周前以Beta格式启动了它,目前我们有600多个社区成员。随时在社区中发布职位,进行讨论或添加内容。本周,我们将开始对技术提供商进行评级和评论。 (我们认为此评估应由供应链负责人而不是白板会议室中的分析师进行。)

此外,我们正在画龙点睛的议程 供应链洞察全球峰会 在九月。我们确认了四位发言人。日期是9月8日至10日在亚利桑那州斯科茨代尔的腓尼基人。我们希望看到你在那里!

关于作者:

罗拉 in italy罗拉 Cecere is the Founder of 供应链见解。 她正在尝试重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更友好,更有用。劳拉写了书 重要的供应链指标 and 砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。作为行业中供应链内容的经常贡献者,Lora每月为SCM季度,消费品技术,供应链变动和供应链大脑撰写按行列。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, for 领英和 福布斯。在不写作或经营公司的时候,洛拉正在接受铁人三项的训练,在坦普尔(Temple)攻读DBA学位的研究课程,或者为她的新孙女编织和缝。在写作和培训之间,劳拉(Lora)积极地做腱(stenu)和舞蹈(Dégagé)来使自己的脚拱起,以在芭蕾舞蹈中进行足尖训练。她认为我们永远不会太老,无法学习或推动组织提高绩效。