2016年美国总统政治竞赛是残酷的。情绪还是很原始的。我讨厌当情绪高涨时，每个人都会迷失方向。
不幸的是，我认为“Demand Driven”沿着同一条路前进。我觉得这些讨论正在成为关于是非的宗教辩论，而不是健康的发现（就像这张藏族僧侣辩论的照片一样）。让’面对现实，需求驱动的定义正在不断发展。没有单一的定义。今天’的过程很大程度上是由供应驱动的。 SCOR模型的基本定义是由内而外和以供应为中心的。他们没有我们想要的那样好。 1990年’先进的计划（APS）以及分销需求计划（DRP）和物料需求计划（MRP）的技术会放大供应链中的牛鞭效应，从而导致敏捷性损失和对长尾巴的不灵活的响应。图1描绘了长尾巴。
图1.供应链长尾巴的定义
为什么这很重要？随着公司个性化产品的提供，尾巴也在增长。例如，在过去的五年中，在消费品领域，公司平均增加了38％的商品。由于项目复杂性的增加，需求概况随着需求等待时间的增加而变得更加笨拙。 （需求等待时间是指从货架外卖到订单处理所需的时间。在1990年’区域供应链中的需求等待时间为数周。在当今的消费类产品中，由于物品数量激增，许多产品的需求等待时间现在已达数月之久，这使订单无法真正代表实际需求。如今，它们常常与市场不同步。）如今，基于传统流程的使用，公司无法迅速感知市场变化并调整其供应链响应。
感言
在2005年至2010年期间，我作为AMR Research的分析师就需求驱动的价值网络这一主题进行了研究。这一点在Gartner在2010年购买了AMR Research时就结束了。由于我不相信Gartner的商业模式，所以我离开了。经过反思，我扩大了需求驱动的概念，并开始撰写有关 市场驱动的价值网络 2012年。图2中列出了市场驱动的价值网络定义，以及AMR Research工作中的先前定义。
图2.需求驱动的定义
定义事项
在过去的十年中，许多技术提供商在未理解概念的情况下选择了该术语。坐在SAP演示文稿中，在最近的SAP Insider会议上使用需求驱动一词，而没有根据该定义进行定义，这对我来说很痛苦。在SAP演示中，我看到了传统的以供应为中心的概念被重新命名为需求驱动。
在2013年 需求驱动研究所 redefined the term “demand-driven,”它的含义与AMR Research在1996年定义的“需求驱动价值网络”概念完全不同。（“需求驱动价值网络”模型现在归Gartner Group所有。）它们的定义是 “需求驱动的物料需求计划是一种正式的多级计划和执行方法，旨在通过建立和管理策略性去耦点库存缓冲区来保护和促进相关信息的流动。”
创始人是Carol Ptak。我爱卡罗尔在舞台上。她很夸张，令人信服。我猛烈地摇了摇头，同意她对流和缓冲区的理解。但是，我们在预测的原理和需求感应技术的使用上存在分歧。我认为，需求驱动的流程是从渠道开始流向企业的，而缓冲区只是答案的一部分。我还相信，预测在确定库存缓冲规则，推动市场对市场编排以及定义网络设计原则方面起着至关重要的作用。断开与卡罗尔一起成长’关于销售和运营计划（S &OP）。 （我将在这里停止。我将尝试避免宗教争论。）
感谢Carol和她的搭档Chad赢得了市场关注。 DDMRP的概念越来越流行。然而，尽管令人兴奋，但目前的实施主要是小型和区域性项目。软件方法和项目实施不是企业级的。当前的重点是由内而外的企业流程，而不是由内而外的价值网络。另外，需求驱动研究所如何认证软件的商标令人困惑。许多通过认证的软件的网站都与DDMRP集团具有类似的品牌，从而导致市场误解。
这是否意味着我认为我们应该将婴儿洗澡水倒掉？绝对不。颂歌’关于需求驱动MRP的工作是可靠的。需求驱动研究所’物料计划的概念对于以需求为导向的路线图很重要。这不是结束状态。仅靠建立需求驱动的路线图是不够的。我认为，在AMR Research进行的由外而内的流程设计方面的工作，以及供应链见解的最新工作，都需要以需求驱动的MRP概念为基础。我还相信，随着最近的技术创新，愿景远不止于此。我们需要定义以需求为导向的制造和运输，并在网络网络中建立多层标准的规范，这是我在需求驱动研究所试图实现的目标，但失败了。
向前进
因此，如果您是试图建立市场驱动或需求驱动路线图的供应链流程的领导者，您将怎么办？首先要做的是质疑传统的供应链计划概念和平台。我建议五个步骤：
1）从客户开始定义流程，映射所有需求信号（社会情感，天气，收视率和评论，渠道库存和销售点），并定义如何使用新形式的需求数据。测量并了解对需求延迟的影响。
2）建立外部需求计划模型以使用渠道数据。使用基于属性的计划和概率预测进行试验，以更好地预测长尾。
3）使用需求概率（不是固定数字）来驱动库存和物料计划的流程和缓冲策略。着重于管理库存的形式和功能。我在图3中定义
图3.库存的形式和功能
4）实施需求感知技术，以改善短期需求信号，以改善补货和供应链执行。市场上有三种解决方案–E2open（收购的Terra Technology），SAP和ToolsGroup。在与客户的讨论中，最强大的参考和结果来自Terra Technology的实现/公司（现为E2open）。但是，请注意，这些项目大多数都在发展中。
5）试验新技术以推动传统方法的改进。我在下一节中列出了一些我认为很有希望的内容。
新技术要考虑的技术
如果您查看我的历史博客文章，您会发现我对Terra Technology发表了正面评价’需求感知（现在是E2open的一部分），逻辑性’的新产品资料规划和Adexa’s基于属性的计划。我仍然喜欢这些概念。
避免在需求驱动下与传统供应链领导者进行开发。这些努力中的大多数绕开了工作。这些公司正在争取以传统的以供应为中心的模型中的交易。这里有一些有希望的机会：
1）使用机器学习来改善计划主数据并改善供应链中的感知。 我喜欢Rulex Analytics和Elemica在映射数据上下文以改善供应链计划主数据方面所做的工作。众所周知，交货时间不是恒定的，而用于计划的供应链主数据–位置，功能和路线–千变万化。这是机器学习推动改进的好地方。
2）需求驱动的制造业。 在需求驱动研究所评估的所有技术中，我最看好 Orchestr8。在观察了组织过去五年的发展之后，我很高兴看到并关注他们的工作。我希望他们的需求驱动型制造实施领导人之一出席 供应链洞察全球峰会。我还介绍了Agco的无纸化生产案例研究 Proceedix 在首脑会议上。将需求转换为制造和车间仍然是未知的领域，但是这两种技术是有前途的。
3）重新定义预测。 我还使用了一个演示文稿 洛卡德 会议上的概率预测技术。我认为，当数字真正代表需求的可能性时，试图精确地制定需求计划是一个错误。当我们进入供应链的尾巴时，我认为我们必须从根本上重新考虑需求计划。
4）认知计算。 我还在努力在会议上获得两个有关认知计算的案例研究。困难在于演讲者正在努力获得批准。结果太令人信服了。我认为认知计算重新定义了决策支持。有关此主题的更多信息，请联系 Enterra解决方案 和 融合作战.
5）流数据架构。 在物联网领域，讨论的是如何最好地使用数据。流数据架构在不断发展，最终数据很少。我喜欢那份工作 萨维 正在使用Apache Spark和SAS处理传感器数据’致力于资产密集型行业的预测分析，但是这项工作是相当新的并且在不断发展。
6）市场对业务流程。 昨天我与一家市场策划公司重新建立了联系， SCA技术 从匹兹堡出来。我喜欢他们与食品服务公司在菜单和原材料购买方面所做的工作。这个概念很简单。根据市场成本在采购中进行物料清单的反向优化。大多数公司无法将实际采购中发生的事情与执行联系起来。这是我发现在这方面工作的少数公司之一。
7）服务成本。 最近，我们发布了一份有关供应链财务及管理成本问题的报告。在需求驱动的流程中，我最看重的一种技术是服务成本。不幸的是，几乎没有企业级数据模型可以启用此过程。我很喜欢 光环’s 服务成本的新版本。简单易用且具有成本竞争力，它满足了市场未满足的需求。
总而言之，我认为，当供应链领导者使用市场数据并从市场到市场进行统筹安排时，由内而外重新定义其流程时，需求驱动型概念就会取得进步。这些是供应链传统主义者提出的截然不同的概念。结果，最快的进步是通过与最佳提供商的合作实现的。
如果对更多见解感兴趣，请参考以下博客文章：
What Happened to the Concept of 需求驱动?
作者’注意：本文于2017年5月7日发布时，最初的文章错误地报告了按需驱动研究所销售和认证软件。经过进一步审查和研究后，博客已被修改。认证的品牌和消息传递问题增加了混乱感。作者对报告不准确表示歉意。
The 需求驱动 Institute (DDI) was founded in 2011 to advance 和 proliferate 需求驱动 strategies 和 practices in the global industrial community. The methodology we have built has successfully bridged the previously warring factions of formal planning, lean, TOC 和 Six Sigma. From the beginning we have always been open to debate 和 deliberation on the approach however we cannot 和 will not tolerate the libel in this 文章.
The 需求驱动 Institute (DDI) has NEVER sold software. DDI has provided a compliance standard for DDMRP (which is the engine inside the 需求驱动 Operating Model only) 和 the opportunity for software companies to participate in the compliance program at no charge to them. DDI has tried to reach 罗拉 by phone before posting this to allow her to print a retraction before this was posted. DDI requests that this libelous statement be removed 和 a public apology posted immediately.
Correct information about the DDI definition of 需求驱动 –本文未包含在内，其他正确信息可以在我们的网站上找到 http://www.demanddriveninstitute.com
嗨，卡罗尔
谢谢你的评论。乍得表示他拥有 http://demanddriventech.com/home/about-us/ 在我们的简报中。在网站上，他被列为顾问。如果事实并非如此，我将撤退。请指教。
祝一切顺利。
罗拉
That briefing was several years ago. Many things have changed since that briefing however one thing has not changed. 需求驱动 Institute does NOT sell software 和 has never sold software. We cannot control what is on another company’的网站，我们已要求他们更正其网站，并已遵守。 DDI希望撤消并道歉。
我仍然与DD Tech无关。图片和简介很旧（我有头发！），我已要求他们将其取下来，并立即遵从。我完全忘记了。它仍然与以下陈述无关“DDI sells software.”我们不。我们从来没有。我们从未收到过有关软件销售的佣金。我们没有任何软件实体的任何股权。我们以完全透明的过程免费提供合规性审查。我们正在准备对这一完全错误和破坏性的主张作出广泛回应。
Along with numerous other analysts 罗拉 may have been somewhat spooked (please read to final para re this term) by the emergence of 需求驱动 MRP as it maybe challenging her raison d’etre: the provision of expert advice to consumers of 供应链管理 technology. Now that something has come along that is ‘low tech’, delivers a fast quantum leap in performance 和 can be justified through fundamental principles, she appears to be suggesting its advocates are intolerant of other views……..advocates of DDMRP are not religious zealots but they do have an understanding of the somewhat counter-intuitive nature of 供应链 flow management.
让我们提醒我们自己，需求驱动的MRP是什么：仅使用多个经过精心设计和维护的去耦库存位置，战略定位的整个企业范围内的供应链，以及它们的稳定，高效和可预测的补货符合需求/消费。通过正确调整库存位置的大小以及针对特殊事件和极端事件（例如季节性，重大促销活动，工厂倒闭等）的计划提前库存，流程可以可靠地提供计划的服务水平，平均库存量减少30％至50％，大大缩短了交货时间，减少了产能，并且没有所有消防/加急措施在预测驱动的MPS / MRP供应链中如此普遍。 DDMRP的有益影响随着市场需求的变化（因此是不可预测的）而增加。
但这并不是说DDMRP没有使用预测-它们用于S&OP和库存头寸的确定，但对于这两者，都不需要高度准确的短期物料水平预测。这有点违反直觉，可以通过充分理解供应链的真正含义来最好地理解-它们应该是从源头到消费者的物料流，这些物料流经常不流动，而是静态库存（时间），这是不可避免的流量中断（即可变性）的后果–是供应问题或容量不足的计划中断，目的是避免积压的订单风险。
当然，可以通过使用额外的昂贵容量（这是公司克服过多积压的方式）或减少这种可变性来控制队列的能力。通过消除传统MPS / MRP的预测误差引起的计划中断和随之而来的供应链可变性，需求驱动方法能够实现其对供应链流程绩效的变革性影响（读者可能会认识到简单的排队论和Factory Physics准确地量化了可变性及其对交货时间，库存和生产能力的影响之间的关系。
毫无疑问，Lora如此雄辩地编写的“高科技”和昂贵的工具将在SCM中找到自己的位置，但只有与强大的供应链补给流程（可提供流量）结合使用时，它们才能发挥自己的优势（不会破坏性能）可变性），这就是软件功能，企业级DDMRP的功能（以及Lean提供的所有其他降低可变性的工具）。
罗拉 is factually incorrect when she says that the 需求驱动 Institute sells software – it doesn’t. It provides training 和 thought leadership 和 certifies only those soft-wares that offer real demand-driven functionality (and does so after close review 和 for no financial consideration).
DDMRP不是以供应为中心或由内而外的企业流程，它既适用于扩展的供应链（或从外到内），也适用于单个企业。当公司进行自己的内部过渡时，扩展的供应链中的DDMRP就会开始出现，而成功当然需要更加关注信任和协作的“低技术”问题，而不仅仅是技术。
马克思·普兰克（Max Plank）在爱因斯坦（Einstein）反对量子力学“遥远的诡异行动”的背景下观察到：
“科学真理并不能通过说服对手并让他们看到光明来取得胜利，而是因为对手最终死了，并且熟悉它的新一代成长了”
For the sake of our manufacturing industries it is, of course, to be hoped that wide-spread adoption of enterprise-wide 需求驱动 MRP doesn’t have to wait that long! It would certainly help if there was a meeting of our expert minds on the basics of SCM to avoid unnecessarily confusing our clients 和 customers.