写道 下午5:02 大数据供应链, 更换管理层, 以客户为中心的供应链, 要求, 需求驱动 •一个评论

处理供应链盖麦片混乱

在八月期间,我搬家了,我度过了周末画我的新棚子,湿甲板油漆。当我有条理地枢转滚筒施加污渍时,我做得很乱。站在涂料中覆盖的炎热的太阳是一个漂亮的反思时光。 (甲板污渍不设计成卷起。)

过去的周末是美国假期–劳动节。在七年的第一个,我不是下降的准备供应链洞察全球峰会。 Covid-19开展了取消,但我希望在富兰克林,TN的2021年再次举办活动。在美丽的周日下午覆盖油漆喷溅,我想到了如果事件不是的话,我会对观众说的话’消失了。在这里,我分享了这些见解。

处理一下盖牙盖

在这种大流行期间,传感市场的变化,使用数据和驾驶决策,而不是以往任何时候都更重要。公司淹没在数据中,简短洞察力。传统过程aren’t等于市场的狂野波动。大流行后,只有30%的供应链领导者对其供应链感到满意,在大流行期间,商业领袖满意度急剧下降。大多数人都在努力寻找顾问来帮助。让’看看一些市场趋势来了解严重程度:

  • 在过去的六个月里,木材价格飙升60%。影响?在美国中等价格的新家庭现在额外收费为16,500美元。我所在地区的建筑商正在预先支付木材以支付250,000美元/房屋的价格。木材价格何时恢复正常价格?没人知道。加拿大云杉木材的Tarif问题使建筑浪涌的需求激增。谁会认为新的家庭建筑面临着记录失业的浪涌?
  • 食品和饮料公司正在经历两位数的需求。大多数是容量受约束。例如,坎贝尔斯汤正在努力跟上对汤,薯片和饼干的需求。销售额增长12%。供应是挑战。多年来,由于Swanson的制造能力有限,露营地养殖汤类仅在汤类中丢失份额’s brand.
  • 当偏远工人庇护到地点并在家中运营办事处时,电力和天然气的需求下降了20-25%。可再生能源使用飙升,油波动波动。
  • 零售码头门是一个强大的制约,因为杂货销售额增加了30%。在消费速度下调度门和接收产品,从鸡蛋到卫生纸的一切都会减缓运动。需要什么是将更多产品转移到市场的重新设计。
  • 待处理的Covid疫苗需要冷链将产品移动到市场。世界上没有足够的容器来满足待定需求。由于空中旅行的下降,空中能力有限,公司使用冷链资产移动产品将挣扎。

这个市场班次清单是无穷无尽的。每天,都有一个新的因素支持,市场正在教授我们的课程:传统关注营销驱动和销售驱动的过程,不替代市场传感和需求翻译。重点关注IBP在销售和运营计划中(S&OP)需求驱动的MRP(DDMRP)让我们减少市场驱动。 (DDMRP基于MATH的使用基于订单模式来确定材料缓冲策略。同时有用当订单模式稳定时,在激动时的时间较少。)类似地,基于订单历史的需求规划不等于挑战。

在三十年来,公司投资企业系统,提高功能效率。今天,大流行突出了愚蠢的:高效的功能系统被关节到ERP是不灵活和自助的。传统的供应链流程无法感知并作为市场转移响应。市场正在与狂野的变化转化,公司不等于抓住机遇或减轻风险。缩短循环的尝试会增加噪音。

简而言之,订单不是市场需求的良好代理。结果,在大流行期间,基于订单模式感测的所有过程都是过时的。原因很多:

  • 换货和股票外。大多数公司对当前的表现和填补订单和感觉/反应真正消费的增长潜力并不诚实。
  • 复杂性的复杂性。产品和通道复杂性增加了供应链延迟的供应链延迟的尾部。 (需求延迟是从渠道购买到订单收据的时间。)在大频道中快速移动产品的顺序延迟平均在二十天内,较低批量出口中的缓慢移动产品超过一百天。
  • 不断变化的市场。锁定和疾病在大流行中的摇摆市场。考虑对选修外科和保护用品的影响。以业务速度感应比以往更重要。
  • 供应费用上升。市场中的戏剧性转变导致供应中断价格波动。良好的需求信号对于促进竞争性的购买策略至关重要。
  • 受限的物流。预流行性如果需求信号差,空气加速昂贵,但也是一种选择。今天,飞机的肚子已经满了,空运成本对于许多制造商来说太高了。在秋季,Reefer Container容量将不存在于秋季Covid疫苗的预期释放。我们从未在环境中在环境中运作,受到限制的物流在地平线上迫在眉睫。

在今天’它架构没有放置和使用市场信号的地方–物流物流信号,天气数据,消费数据,评级和审查见解,交通模式和非结构化数据。我们将供应链重新定为交易企业数据。简而言之,今天’供应链世界是一团糟。虽然许多公司试图通过对传统数据来源的反应来改善响应,但这不是答案。

该怎么办?

让我从不做什么开始。我一个月前收到一个电话链接领导者,我钦佩要求顾问的候选名单用于制定下一代供应链的项目。让’叫她玛丽。在电话中,我挑战了她的逻辑:

  • 什么是下一代供应链?为什么这有关系?
  • 为什么你相信你的目前的技术失败了?最近的投资并不成功,你能告诉我为什么吗?
  • 你能分享为什么RFP方法有意义吗?

我们同意同意不同意基于RFP的项目方法可以推动成功。自从我喜欢这个商业领袖以来,我同意建立一个艰巨的领导者的简短列表。我仔细考虑这个列表两天。我努力制定我可以推荐的顾问列表。 (我发现大多数顾问简报都充满了高水平的夸张,首字母缩略词和高飞行的承诺。该简报是充满了需求传感的术语,控制塔概念, 数字转型,和认知计算,但是当我要求定义时,答案不是即将到来的。令人思想麻木…)

简而言之,现在不是RFP的时间。相比之下,玛丽之一’S竞争对手正在试用一个认知计算平台,以发现基线电梯,按地区重新定义各种各样,并由个别零售商产生每月需求塑造计划。该项目没有顾问,投资回报率在几天内。

玛丽之一’S其他竞争对手正在实施SAP HANA和基于包装的预测技术,并正在努力阅读市场。这家公司从佩兰蒂尔部署了一个团队,以辨别要求的洞察力模式,这项工作整齐地坐在供应链管理副总裁的粘合剂中’书桌。问题?它不粘。没有地方可以将工作输出到传统的企业架构中。随着市场的变化,顾问越来越慢了解市场司机。

从计划到决策支持的转变

在高级分析中的技术市场下方是从计划到决策支持的举动。重点是在建设外部过程中。让’s从一些定义开始:

  • 规划。使用先进的数学和优化来改善结果。规划非常规模“engine centric.”数学发动机是馈送数据的,存在发动机处理的步骤,然后将输出写入商业用户的记录系统。规划引擎提供了一个明确界定的商业用户组,但没有连接到自适应战略模型或一组交叉功能过程。此列表可以继续,但包括收入管理,销售帐户规划,市场混合建模,价格管理,类别管理,需求规划,预算预测,库存管理,战术供应计划,运输计划和商品管理。在决策支持的演变中,这些应用成为遗产。但是,这不会很快发生。
  • 决策支持。决策支持技术相结合了高级数学,流分析,使用自适应规则集。演变产生了一组外在内部和交叉功能的技术。重点是通过使用频道洞察,物流信号和采购市场数据来改善通过双向管理市场对市场的决策。

在图1所示的过渡中,公司将挣扎。第一步将是雇用数据科学家并挑战他们使用像Python和R这样的技巧’S功能结果。但是,数据科学家的管理不是所需的修复。差距?有许多,但最大的是需要从内部到外部流程移动。我们必须超越功能数据/流程孤岛服务市场。第二步将聘请像Aimpoint Digital,Mu Sigma,Palantir或Tiger Analytics这样的第三方专家,以便感知和翻译市场数据。这些群体将成功驾驶洞察力,但不需要速度或可持续的成本/价值关系。第三步是通过现有数据模型来覆盖机器学习或高级分析。此问题是数据模型是以企业为中心的,无法使用市场数据。随着公司通过这些步骤的行动,他们将开始敲击技术创新者的大门。

图1.决策支持的演变

灯光规划是太远的桥

随着这项工作的继续,商业领袖将失去追逐闪亮物体的牵引力。公司将寻求可自动规划或可自动化感觉和响应能力的应用解决方案。我谨慎?采取缓慢的步骤来了解如何定义流程功能。如果没有,您将自动化挑战不足的历史流程。

该怎么办?与技术创新者一起工作(我的偏好是与顾问一起将项目层定义并定义可能的艺术。首先列出差距,或供应链的黑洞,并探索内部的所有形式的数据提供可能性的组织。使团队成员定义每个任期。(术语,如可见性,控制塔,需求见解,预测,需求传感和规划都有许多不同和多样化的定义。)

并行地,定义舵或指南针进行项目。他是一系列仪表改进的测量:签出的改进,增加了预测增值,安排遵守,总成本和偏见/错误。 (此列表可以继续,但是系列’在不起作用或政治的商业交付成果中工作。)

我想念能够在供应链洞察力全球首脑会议上领导这次讨论,但我期待着帮助您兑现盖麦片蔓延。我欢迎你的想法。

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