撰写者 上午8:04 以客户为中心的供应链, 需求, 需求驱动, 需求驱动, 需求感应, 需求塑造 •2条评论

一条河流贯穿它

一条河流贯穿它 是我最喜欢的电影之一。罗伯特·雷德福(Robert Redford)执导的场景很美。随着故事的发展,一个有着许多起伏不定的家庭总是回到黑脚河钓鱼。河流成为连接他们生活的线。最后一幕shutterstock_68942242 展示了一位老人坐在蒙大拿州河上,多年前他曾在那儿与家人钓鱼。他提到几乎所有青年时代的人都死了,他被水困扰。

在我与供应链客户的合作中,团队发生了变化,业务战略发生了变化,戏剧化了。所有这些都被贯穿供应链的河流所困扰。它是什么?这是 “demand.” 

河与增长的追求

我会持续查看供应链战略文件。增长是一个共同的主题。公司试图通过合并,全球扩张,新产品和服务以及产品线扩展来发展。虽然大多数公司试图塑造需求–通过促销,新产品发布,定价,销售激励措施和营销–他们将需求塑造与需求转移混为一谈。

转移需求增加了成本和复杂性,而调整需求则增加了产品的市场份额或基准预测需求。产品/服务的需求不是无限的。这是有限的。我们通过品牌知名度和竞争地位来增加产品吸引力。

一个成功的领导团队会学会按需跳舞。他们很快了解到自己不能强迫它,也不能与部队抗争。在收入不足时,以销售为导向的计划是短期的。基于推送的策略最初会增加收入,但会根据市场潜力迅速消失。

Within each company 和 market there are distinct rhythms 和 流s for 需求。 Each 供应链 is unique. It starts with the needs of the customer’s customer 和 流s through the extended supply network. To meet the needs, 和 navigate the volatility of global markets, leadership teams must navigate the river 流s. The better the horizontal alignment, the better the results.

有时河干dry,需求下降。有时河水会淹没河岸,供应必须增加。 (当发生洪水时,供应链团队中的许多人会想要救生艇。)当需求很高时,在供应链世界中,很难始终认为高需求是一件好事。用我曾经在会议上听到的一个人的话来说,”对于供应链团队来说,下坡比上坡容易得多。”用需求河的比喻来说,供应链要跟上需求下降的步伐要比建立和应对需求激增要容易得多。

为什么是这样?传统的供应链流程是以供应为中心的。需求被视为一组固定的数字,因此,团队’我们的重点是数字,而不了解市场的驱动力。在组织中,对供应的了解比对需求流的了解要好。随着公司和团队的成熟,这个词的定义“flow” changes. The maturity cycle in Figure 1 outlines the steps organizations move through. At first the 流s are very linear 和 supply centric.

图1.供应链管理中流程定义的成熟度模型

需求流2

随着时间的流逝,公司开始了解收益管理与销售和运营之间的联系(S&OP)计划开始协调需求。他们了解到需求弹性与价格和收入管理密切相关,需求之河将水平过程联系在一起。这种理解是逐步发展的。此过程的第一部分是将需求识别为要水平管理的流程。传统方法是将需求作为功能孤岛中的数字进行管理。

图2.关注横向流程以支持需求流

水平过程的演变_v2

关注需求流

需求之河有许多支流。这包括:新产品投放预测,季节性库存目标,需求亲和力,基于推送的库存策略,需求调整活动(价格,促销,淘汰策略,销售激励,贸易激励)和回合交易量。每个需求细分都是形成河流的支流。了解市场始于感知和衡量每个需求流。倾听–挖掘非结构化文本以了解客户情绪–能够及早感知支流转移。

在当今的过程中,由于缺乏对流程的关注,我们提出了错误的问题,并且往往对结果不清楚。这些旋转使人工水坝和改道进入了需求流,从而产生了牛鞭效应。跨再订购点和订购策略的需求转换会扭曲各方的需求信号。结果,当需求信号在整个扩展的供应链中转换为两个或三个参与方时,失真非常严重,无法使用。

图3.牛鞭效应

牛鞭效应-数据延迟和失真

那么这对您意味着什么?

Learn to navigate the river of 需求。 Realize that, within the organization, the concept of demand as a 流 is not well understood. There are many misconceptions that must be challenged:

1)需求管理是预测。 预测过程–使用统计数据挖掘订单/出货量模式以预测未来(使用历史模式应用统计数据)–只是图片的一部分。需要针对战略,战术,运营和交易计划范围进行需求模式识别。

The modeling of demand today is supply focused. Traditional Advanced Planning Solutions (APS) approaches are too limited. Why? The forecast is developed on the tactical horizon 和 then consumed through rules that are out of date when they are written. It is like taking a picture of a river 和 saying that you understand the 流s. Instead, in the short-term horizon, market demand needs to be sensed 和 translated into replenishment.

如今,供应链做出了回应。他们没有感觉。预测是在战术计划范围内执行的(每月或每周的预测都与战略预测和需求感知无关)。领导者正在构建需求解决方案,以跨越基于渠道需求由市场驱动的时间跨度。在河流中航行需要不断感应水流。

图4.跨时间段的需求管理的客户示例。

杜邦需求

2)一号预报。 我与之交谈的几乎每个客户都询问如何“单数预测。”这是一个不了解需求的大型顾问们永恒的神话。当我被问到这个问题时,我去了白板,并画出了两个层次:一个是基于渠道位置的市场驱动的,另一个是基于发货位置的以供应为中心的。然后,我询问客户他们预测多少个需求单位,然后在每个级别的层次结构上绘制数字。当我们完成并填充层次结构后,我问,“您要使用哪个号码?”大多数人会笑。一般的公司在层次结构中有成千上万的价值。目标应该是达成共识并 共同计划,不是一个数字。公司需要就这些假设达成共识。

3)订单代表需求。 传统的供应链流程假设订单代表需求。但是,在需求概念方面成熟的公司知道每个订单都有延迟–通过渠道与制造商将市场占有率转化为再订购点的时间。

为什么订单不能代表真正的需求?无法识别缺货,并且发货并不总是反映客户的真正需求。考虑一下绿色沃尔沃的故事。想象一辆充满石灰绿色沃尔沃汽车的汽车。这是丑陋的颜色。汽车制造商拥有多余的绿色车辆,没人要。为了运送产品,公司对该车打折以刺激购买。他们成功了。绿色的沃尔沃汽车终于卖掉了,但是你猜怎么了?是的,制造商制造了更多的绿色沃尔沃汽车。在传统的供应链中,没有人看到绿色的沃尔沃汽车已经停产,而且激励措施是淘汰战略的一部分。

课程?订单不是订单。一个项目不是一个项目。当我们游走需求之河时,目标是使客户属性与产品属性匹配,并以很少的延迟快速读取市场。理解需求计划和淘汰策略中的假设对于管理产品过时很重要。

4)准确性与需求概率。 我经常发现公司专注于精确。结果,我发现团队经常恰恰错了。相反,重点需要理解需求的可能性。通过范围和分布来转换需求可以带来更好的结果。供应链的设计必须考虑需求的可能性。

需求 流s have to sync with supply 流s. The methods vary by industry. Attributes 和 profiles work well for apparel, attach rate 预测 is a must in high-tech industries 和 platform modeling works well in automotive. The translation of demand across the hierachies must include information about mix 和 variants to automate supply. When the focus is only on SKU-based 预测 the context is lost.

5)细节问题。专注于属性。 在构建紧密集成的供应链计划系统时,需求的驱动力通常会丢失并且不可见。专注于基于属性的建模和需求概况的构建可以提供更好的见解。专注于建模和交流驱动需求之河的因素。花更少的时间谈论SKU怪才。

6)如果您想知道要卖什么,请询问销售人员。 一个幼稚的团队认为,如果他们想知道要卖什么,他们就会问销售。不幸的是,销售团队有最大的偏见和错误。基于销售激励和内部政治,他们倾向于投币式经营。需求流程需要从外而内设计,重点放在支流上(了解推动需求的因素)。

7)市场驱动与市场驱动不同。 Likewise, marketing-driven is not the same as market-driven demand management. While marketing is focused on advertising 和 campaigns, marketing processes are often working with demand data which is weeks 和 months old. The most effective 供应链s sense demand, 和 translate demand cross-functionally with a focus on role-based views. When done well, the river of demand 流s across the entire chain.

我希望这个对你有用。当您加深了解时,我希望您能避免看电影的戏曲,并希望您不会坐在事业的尽头,为河而感叹,而被水的起伏所困扰。

有分享的提示和技巧吗?评论?我期待着您的回音。

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在供应链洞察力全球峰会上继续讨论

我们将在 供应链洞察全球峰会。 (前125名参与者开放注册。我们将技术提供者的数量限制为观众的25%。)请迅速行动!酒店房间几乎被抢购一空。

在会议上,我们将挑战供应链领导者,通过针对五个主题的计划性重点关注2030年供应链:

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  • 《 2030年供应链经济愿景》。 如果最终状态不清楚,我们很难知道我们要去哪里。加入我们,通过领先的经济学家的见解对2030年供应链提出批判性看法。
  • 新的商业模式。制作数字枢轴。 在公司分享有关采用机器人技术,物联网,3D打印,无人驾驶车辆,新形式的分析方法以及新商业模式的见解时,请坐下来倾听。
  • 2030年供应链。建立外部流程。 通过使用新形式的分析和网络网络,体验传统的由内而外与新的由内而外的过程之间的差异。
  • 建立供应链人才和领导力。 对新兴市场的领导力,持续改进和人才发展的见解。

我们希望看到你在那里!

About 罗拉:

_DSC0895罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她致力于建立全球供应链,并重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更加友好和有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标 and 砖头,她正在写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程的学习,新孙女的编织和缝训练,做腱和D肌以做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)相信我们永远不会老,学到东西。