撰写者 下午3:18 需求 , 市场驱动, 网络网络 •一则评论

建立价值网络。停止向后滑动。

在1980年代,我有一部翻盖手机。 (在左侧,我为从未经历过蜂窝电话演进的用户共享照片。)该设备仅限于语音/通话–没有音乐,没有文本,也没有应用程序。这款翻盖电话仅是便携式电话。该设备增加了我的工作灵活性,但有局限性。电话无法与其他网络互连。结果,我感觉自己就像在一个孤岛上,与仅在我的网络上的其他人交谈。打给欧洲或亚洲的电话很昂贵,而且质量很差。

如今,只需轻按一下手指,电话作为一种通信设备就远远超过了电话。同样,随着 “The Bells” 1982年在美国建立了个人网络 变得更加开放。到2000年代初,从我的手机打到欧洲的电话虽然很昂贵,但是却可以控制。慢慢地,系统变得更加可互操作,从而为消费者,参与者和所涉及的公司增加了价值。

为什么个人网络比企业网络有更多进步?

我很难理解为什么供应链网络的创新停滞不前。我认为,对业务网络的评估从未超越门户。门户–具有所有局限性–与翻盖手机类似:功能不足。门户是一条信息死胡同。

集成不同于互操作性。当集成跨API移动数据时,互操作性可确保数据转换以提高多层流程的可用性。大多数公司’重点在于集成,而不是互操作性。实际上,我发现很少有人考虑这些差异。

回顾历史

在2000-2002年期间,我是Gartner分析师,当时交易交流很酷。就像火箭飞船前往火星一样,每天都有新的新闻发布出现在我的电子邮件中。作为新分析师,我是研究价值网络演变的团队的一员。美好的时光充满希望…直到现实成为现实为止,提供一种解决方案以有效地实现跨贸易伙伴的贸易需要解决方案所提供的更多深度。

一次有200多个产品,然后发生合并,数量变为112。今天,有七个–Ariba(现在是SAP的一部分),Blume Global(从Rez-1重命名),Covisint(由OpenText收购), E2Open(由Insight Venture Partners购买),Elemica(由Thoma Bravo收购,然后由Eurazeo Capital收购),Exostar(最近由Thoma Bravo收购),GT Nexus(被Infor收购),GXS(由Thoma Bravo购买)和SupplyOn。此外,增值网络(VANS)发生了变化。 IBM购买了Sterling Commerce。 GXS购买了Inovis,OpenText purchased GXS, 笛卡尔系统集团(Descartes Systems Group)购买了许多资产以形成GLN(全球物流网络),而TrueCommerce收购了Datalliance。 (如果这看起来像一个混乱的世界,那是对的,这是正确的。)我认为,唯一的进步就是风险资本家口袋里的衬里。供应链领导者在建立价值网络方面的创新停滞不前。

同时,诸如Elementum,OneNetwork,TraceGains和Tracelink之类的解决方案与物联网体系结构一起发展,该体系结构由FourKite,Macropoint,Resiliance360,Shippeo和Supplystack领导,用于物流执行。我亲切地称这个团体为网络崇拜者。每种协议都有不同的承诺水平,但是没有人倡导互操作性。

简而言之,市场令人困惑,但更重要的是,没有领导者推动行业向前发展。每种商业模式都是自我服务的。该功能在岛屿上运行。风险资本家略微获利,但没有推动创新。就像我的翻盖手机一样,但是向后移动。

从定义开始

要开始在这个市场上进行任何讨论,买方应该从定义开始。所有解决方案,无论功能如何,都称自己为网络。网络不是网络。每种形式都不同。通用性沉没了一个项目。当买家不清楚时,就会出现问题。

图1.定义

 

那你该怎么办?

作为业务主管,请提出正确的问题。唐’假设企业应用程序具有网络功能,并要求每个参与者提供与他人的互操作性的证明。与他人玩得最多,最不可能和最不可能的是Ariba。第二名是OneNetwork。

在这种大流行中,建立价值网络更为重要。供应商的可靠性和业务往来的双向数据流提高了敏捷性,并减少了存货不正确或使运输入站物流与制造计划相一致的问题。在解决这些问题时,有一些经验法则:

1.这是一个混乱的市场。当今市场上没有能够将采购,物流,制造和分销连接在一起的网络。将互操作性作为优先事项,并推动网络提供商跨网络驱动信息。
2.唐’假设入职会很容易。虽然每个提供商都有徽标幻灯片,但大多数提供商都有相同的徽标,’不能仅仅因为您的贸易伙伴在网络上就可以共享信息。深入研究细节。
3.参与进来。如果您已投资于网络功能,请让风险资本家对推动价值负责。在董事会一级积极参与并推动问责制和创新。
4.细节在于魔鬼。深入了解数据在网络中传输的速度以及数据转换的固有延迟。增值网络在批处理作业上运行,因此,数据不如供应链运营网络最新。
5.投资多层流程功能。从外到内的过程视图而不是从内到外的视图,基于多层过程功能进行购买。作为ERP体系结构,您所拥有的基本上是无关紧要的。仅共享数据但缺乏处理能力的网络是一项薄弱的投资。目标是以有意义的方式联系贸易伙伴,以释放更高的价值水平。
6.培养人才。建立网络的组织人才分散在组织中。建立EDI网络的婴儿潮一代正在退休,而数字化转型团队则对此缺乏了解。组建跨职能团队,专注于创造价值。
7.避免光滑的演示。如果演示文稿听起来太圆滑,那就可能是。这是很少有公司了解的艰苦工作。
8.使用标准。了解可用的标准,并最大限度地利用GS1和ISO8000标准。随着非接触式购物的增加,安全性和盗版行为的增加以及向最后一英里交付的转移,标准比以往任何时候都更为重要,但它们并不是万能药。
9.利用您的影响力。与其他贸易公司组成指导联盟。停止幻灯片。不确定时期的社会责任和供应商的可靠性都需要它。只有企业领导者采取行动,行业才能向前发展。
10.唐’浪费您的时间去追逐行业云。与您的同龄人组的联系比与客户和供应商的有意义的联系没有价值。积极与您的价值网络合作–跨越行业界限–定义多层流程。
11.定义从里到外的过程。公司努力提高企业效率。通过工作和再加工这些过程获得的附加价值所提供的价值要小于企业间自动化所产生的废物。通过您的数字创新小组破解此代码。使它成为企业,而不是IT计划。
12.推动整体思维。挑战团队,以构思通过多层和多方流程将源,制造和交付结合在一起的价值主张。然后仔细看去年’的表现。通过此类举措,您可以缩小哪些差距为企业创造新价值。唐’不要通过追逐像区块链这样的有光泽的对象而偏离轨道,而应该通过扩展当前的举措来提高价值。让我给你一些例子。有VMI吗?将其连接到物流并重新定义需求管理以进行外部访问。尝试使用实时运输信号吗?将其连接到订购数据并在客户眼中衡量客户服务并减少扣款。有战略性的准时生产关系吗?连接物料订购以在生产计划中循环进行库存管理,并提高工厂的入库可见性。我可以继续下去,但是我相信你明白了。祝您旅途顺利。

 

概要

仅有的两个成功且转型的公共网络由沃尔玛和台湾半导体(TSMC)驱动。当业界谈论价值网络时,传统的投资重点是企业技术,具有讽刺意味的是缺乏驱动价值网络互操作性的能力。现在是您创造历史的时候了。…超越翻盖手机阶段,建立您的价值网络。

如果您有兴趣加入我们在网络网络上的共享组,请给我发送邮件到lora.cecere@supplychaininsights.com。该小组每月开会讨论和分享见解。免费加入。