撰写者 下午8:50 需求, 供应链

敏捷不会在树上生长:立即开始构建

公司希望变得敏捷。随着需求和供应波动的增加,目标是建立一个灵活的供应链系统。定义是可以随着需求和供应波动性的增加而提供相同成本,质量和水平的客户服务。

差距很大。如今,根据最近的研究,不到30%的供应链领导者拥有他们认为敏捷的供应链。它因地理位置而异。如图1所示,北美公司将敏捷度作为其供应链的属性比欧洲公司高13%。

进展正在放缓。尽管80%的公司认为如今的供应链比五年前更加敏捷,但是只有36%的公司认为供应链比一年前更加敏捷。运输管理方面的改进对提高敏捷性影响最大。如今,试图通过需求感知和更好的销售可视性来推动进一步改进的公司&运营计划&OP)。这不简单。为什么?这两个项目不仅需要技术。但是,没有技术,公司就无法成功。每个都有重要的变更管理组件。这是变更管理和技术发展之间的谨慎平衡。

图1.敏捷性重要性:北美和欧洲

敏捷欧盟

如今,五分之二的公司认为他们的S&OP过程是有效的。只有五分之一的公司拥有平衡的流程,大多数公司都在努力获取数据。只有三分之一的报告表明他们能够执行S&OP计划。大多数公司缺乏管理数据和制定可行计划的能力。对于大多数人来说,如图2所示,这些技术无法提供基于角色的视图或确定最有利可图的计划。

图2.当前性能

S&OP technologies-v1

我们要从这里去哪里?

见解,我们目前正在进行一些研究,以了解S的当前技术状态&运营和库存优化。通过我们的研究,我们可以看到差距,并希望帮助公司了解不断变化的形势。这是我们的第三场 该系列的报告。

敏捷不’只是发生。它不会在树上生长。相反,需要对其进行设计和构建。新的解决方案提供了希望。

  • S的定义&OP可见性技术。 简而言之,我们正在看到‘visibility layer’高于传统的高级计划系统(APS)。发生这种情况有两个原因。首先,今天的IT环境比以前复杂得多。自1970年代以来,参与合并,收购和其他类型所有权变更的美国公司数量显着增加;在1972年至1986年期间,这个数字几乎每6到7年就翻一番,而且在21年间,美国21%的工厂在十年内至少一次更换所有者。在过去的20年中,发生了2500多次合并。结果,IT系统很复杂,而且常常很混乱。普通公司有两个到三个高级计划系统(APS)和五个到六个独立的企业资源计划(ERP)系统。由于多个M,许多模型具有不同的数据模型&A activities. The second reason for a 可见层 is the need to automate a more ‘causal user’。对于大多数S而言,传统的APS技术过于复杂&OP计划者。更新,更易于使用的技术正在发展。

建议:利用这些较新的S&您可以并且只有在之后才能使用OP可见性技术来制定可行的计划。

  • 重新考虑工作流程 在今天’系统,工作流程专为‘单ifs连接到单then’ …供应链不遵守规则,技术不够灵活。我相信我们需要联系‘multiple if’s to multiple then’s’。我认为答案在于认知计算和基于规则的本体的新形式。我相信这将从重新定义主数据管理开始。如今,有9%的早期采用者正在尝试认知计算。我认为距认知学习的广泛采用还有五年的时间。

          建议:在飞行员中进行认知学习实验,并密切关注这项有前途的技术的发展。

  • 更深入,更有意义的优化。 第一代APS工具建立在确定性优化技术之上。具有讽刺意味的是:我们建立了线性优化来管理非线性世界中的复杂系统。随着产品的长尾扩大,这还不够。在一个 泰拉科技最近进行的需求基准测试, 该公司报告称,自2009年以来,消费包装产品公司的项目数量增长了30%,每单位的平均销量在六年内下降了22%。我们预计,优化和可视化将在明年取得重大进展。这些解决方案将部署在现有解决方案之上的基于云的分析环境中。

          建议:今天就从战术上购买,了解新的分析形式正在迅速发展。用于供应链细分的产品日趋成熟-尤其是围绕因素计划。将您的精力集中在使用传感技术构建由内而外的流程上。

  • 需求驱动信号。 当前的需求感应工具是需求感应和翻译技术即将面世的冰山一角。准备重新定义需求。

建议:今天从战术上购买,重点放在感知依赖需求上。

根据我们目前的研究,我们认为图2和图3中的差距将会缩小。第一步是认识到需求并寻求更好的答案。第二个是尝试新技术。大多数人’由于希望通过传统机制来提高敏捷性,因此我们希望技术提供商承受更多压力以寻求更新的解决方案。毕竟,敏捷性不会在树上生长。而是必须构建它。

图3.敏捷性:技术和有效性

敏捷技术

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