撰写者 下午5:59 以客户为中心的供应链

Executing 顾客-Centric Supply Chain Strategies

 定义: “Customer中心的 是一种专注于提供积极 顾客 在销售点和售后都有经验,以提高利润并获得竞争优势。”

今天我要去看领导团队 康明斯 Inc.(此职位包括康明斯’2016年数字奖 供应链欣赏. 资深大律师欣赏2016年奖项-康明斯奖本周所有获奖者都收到了他们的数字图像。)我正在执行任务。我的目标?我想了解为什么有些公司在重要的供应链指标上胜过其他公司。我正在争取他们的支持,以便在播客,博客文章中以及在 供应链洞察全球峰会 on September 6-9.

睡眠不足,今天早上,我在机场 奥林匹克昏迷。 这是由于2016年里约奥运会精彩的深夜报道而导致睡眠不足的一种情况。我热爱奥运。我确定这句话 “真正的奥运迷”将在我的墓碑上。

13909384_10154423402231804_1921615684672828195_o对于乘坐达美航空旅行的读者,您知道这是艰难的一周。我的飞机星期一晚了五个小时,机场的场面混乱而残酷。三角洲大奖章客户服务代理告诉我,她从未见过类似的东西。所有人的艰难时刻。

星期一我在机场坐了五个小时,看着监视器。他们从未更新过正确的信息。我跟着愤怒的牧民在大门口。 (人们根据随机且通常不正确的信息从一扇门到另一扇门穿梭。)我终于放弃了,放弃了我的计划,回家了。我是其中的幸运者之一。 IT停电困扰着世界各地的旅行者。 #Deltafail在Twitter上全天都在流行。

当我坐在机场等待航班时,我在为“供应链见解”做演讲。’关于建立一个网络研讨会 以客户为中心的供应链 在8月17日,我认真地将每次登机口的电源插入笔记本电脑,并随着愤怒的人群退缩并在五个小时内因不良信息而进行了六个登机口的变更而继续工作。我知道。具有讽刺意味和不幸的事件。但是,这给了我很多思考的时间。在这里,我分享了有关构建以客户为中心的供应链战略的想法。

What Is a 顾客-Centric Strategy? How Does It Tie to the Organization?

shutterstock_304135955大约每月两次,公司要求我审查其战略文件。我经常看到“制定以客户为中心的策略”的目标,或者“确定端到端的愿景以兑现客户的承诺。”但是,当我探查并要求公司解释这意味着什么时,我会暂停或凝视。许多人会说 “不是很明显吗?” 我摇头回答 “没有。这需要策略的仔细执行,以及策略与执行的联系。” All too often 供应链 leaders are good at high-level vision, but weak at connecting the vision to execution. It requires big wings and big feet. (Big wings represent the ideation and creation of the strategy, and the big feet represents the execution. The 顾客-Centric Supply Chain Strategy needs both.)

在与客户的合作中,许多公司都有以客户为中心的目标,但很少有令人信服的案例研究。在8月17日的网络研讨会期间,我将与Clorox的Mark Hersh共同演讲。我为Clorox感到自豪。公司是我在AMR Research的多年客户,当我看Mark的网络研讨会幻灯片时,我看到了我们在2009-2010年间激烈辩论的许多要素。在这些会议中,当我推动Mark和他的同事Dave Nagle定义供应链的数量以及每个供应链的客户策略时,无比沮丧。我们花了两年的时间讨论这个问题。这不是一个简单的答案。但是,他们接受了挑战并为每种供应链类型定义了客户策略。在网络研讨会中,马克将分享他的故事

当我打电话给Mark告诉他时,Clorox公司在家用产品领域的表现在2009-2015年期间表现出色,并赢得了2016年供应链敬佩奖,他说:劳拉,我很乐意提供帮助。您的建议是我们整个旅程的重要组成部分。” (马克还将在 供应链洞察全球峰会 9月6日至9日, 2016.

顾客-Centric Strategies

上周我拜访了一位客户。四年来,公司供应链团队一直在争论供应链的数量,客户细分策略以及如何将客户策略与执行联系起来。激烈的辩论助长了精力,但没有采取任何行动。当我看着与客户合作的顾问团队时,我摇了摇头。如此多的讨论,却很少采取行动。两年来,我已经看到团队争论着他们有多少个供应链而没有目标。

因此,虽然建立和共享记分卡是一个起点,但最以客户为中心的公司具有以下十个特征:

健康1.对买方的目的明确。 很多时候,公司不清楚谁是他们的客户。例如,在医疗设备供应链中,客户是医生,医院还是患者?并且,重点放在有效的疾病或健康方面吗?这是不同的供应链响应。同样,在Agrosciences中,客户是种子/添加剂的分销商,农民还是食品的下游购买商?他们是在卖产品还是农作物?就消费者供应链而言,客户是零售商,购物者还是最终用户?以客户为中心的供应链策略如何基于促销策略和数字化购买路径而发展?清晰是第一步。

2.取得频道所有权:提高可靠性和激情。 提升可靠性是第一步,同时通过新产品和服务带来兴奋,而进入市场的方式也激发了这种关系。使用渠道数据和协调供应链政策来改善结果。例如,上周末一群药品零售商嘲笑宝洁公司&赌。对话重点是P&G’反应缓慢,无法适应较小的单位和灵活的运输政策。由三个零售商组成的小组认为,该公司正在执行一项战略-北美分销混合中心和减小包装盒尺寸。

3. Build Segmented 顾客 Strategies: Tie Strategy to Policy/Execution. 价格和运输政策应齐头并进。最容易开展业务的公司-卡车在码头上的移动顺畅,退货率低,订单免提 –应该得到优先选择。同样,最具战略意义的客户也需要优先考虑分配策略,可承诺量(ATP)和交货时间。订单不是订单。同样,客户不是客户。将订单执行策略进行细分并将其与细分联系起来,以驱动价值。

4.数据驱动型讨论的服务成本。 不到10%的制造公司有效地使用了服务成本分析。为什么?启动程序要比保持程序运行容易。问题很多。获取数据和管理跨功能的交互非常困难。有一个例外是 L’Oreal.

图1所示为服务成本分析。该示例显示了零售商的相对分销成本。跨职能团队对此进行审查有助于调整以提高客户价值。

图1.服务成本分析

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5.供应链明确关注结果。 可靠性是优质客户服务的标志。有一次,在我职业生涯的早期,我相信计分卡可以弥合买家和供应商之间的鸿沟,并且它将帮助供应链团队创造新的价值水平。

如今,经过约十年的使用,我们发现最常用的计分卡-零售合规性–改善了按时送货的绩效,但在推动以客户为中心方面却不足。交付方面的改进并非微不足道,而是可能的冰山一角。

Figure 2. Impact of 顾客 Scorecards on Supply Chain Performance

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6.运营和商业团队之间的协调。 运营团队与商业团队之间的协调问题越多,以客户为中心的难度就越大。如图3所示,最大的问题是在销售团队和运营团队之间。

图3.供应链调整

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7.建立外部流程。 虽然SCOR模型和传统供应链实践是由内而外的,即流程从订单开始并专注于订单执行,但外流程则从渠道开始,使用渠道数据进行感知,并具有灵活的策略和系统来进行改进敏捷。建立在渠道数据上的流程减少了需求延迟,并提高了供应链的灵活性以应对项目复杂性。

图4.供应链的长尾巴

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8.免提和可靠的订单流程。 如图5所示,当我们处于第二代IT支出时,免提订单的百分比很低。为了可靠,请专注于免提过程。不仅需要花费一天的时间才能解决订单问题,而且缺少匹配通常是系统问题较多的结果。解决问题将推动指数增长。

图5.免提订单

订单管理

9.跨职能听力。 我知道有五家从事跨功能聆听的公司。使用非结构化文本进行聆听是下一代供应链的横向过程,如图6所示。这些跨功能的过程由内而外链接。

图6.下一代供应链水平流程

水平过程的演变_v2

10. 在关键时刻执行。  每个供应链都有一个不可否认的事实:供应链达到了目标或团队没有达到目标。在这些关键时刻映射并衡量性能。对于电子商务以及食品供应链中全渠道的执行,流程类似于图7中的流程。在整个供应链中映射主数据可以更加敏捷,响应速度更快。

图7.关键时刻

五个关键时刻

如何开始。  这是针对这些关系中的买方和卖方的建议。

给买家的建议

  1. 通过专用网络自由开放地共享数据。 今天,通过门户进行共享–一个基于Web的界面,使企业能够手动输入数据并创建业务文档,并将这些表单与后端系统(如应付帐款或仓库管理系统)集成。公司有门户网站疲劳。共享数据的最有效方法是通过专用网络,该专用网络为业务伙伴之间的协作和信息共享提供了一个平台。通过门户共享的数据缺乏持久性:没有通用的记录系统,这限制了协作的机会。
  2. 专注于清洁数据。 供应链需要有效的永久库存信号,以管理库存不足和活动/促销。要成为合作贸易伙伴,建立良好的永久库存信号。专注于改善您的预测;测量您的预测误差并为供应商提高准确性。
  3. 从供应商的口袋中伸出手。 对于许多购买者而言,对性能的扣除和罚款已成为预算的一项,通常是利润中心。 84%的买家收取扣除费用,这已成为为买家赚钱的系统方法。在这种关系中没有人获胜。供应商无法找到根本原因解决问题,从而导致收入确认延迟。与其专注于扣除,不如专注于清洁交易。请记住,胡萝卜比棍棒具有更好的性能。

给供应商的建议

  1. 使用买方数据。 当今的数据共享做法并不完美,但这是一个开始。信任但要验证。由内而外重新设计供应链流程,并使用数据更好地感知和塑造需求。这使您能够改善对买家的补货反应。
  2. 为买家提供共享干净数据的理由。 使用买家的数据来确定新的机会。可能性包括协同物流,减少库存,改进货架分类和提供特殊优惠。使用网络设计和库存技术发掘新机会。
  3. 付出绩效。 积极监控扣款,并要求对扣款类型进行详细核算。在可能的情况下,将运动/促销表现与激励因素挂钩,以增加对胡萝卜(而不是棍子)的关注。

我希望这有帮助!让我知道你的想法。如果您有兴趣在建立以客户为中心的策略并与他人建立关系方面对基准进度进行基准测试, 参与我们的研究。 (我们对所有答复保密。)我们希望在8月17日的网络研讨会上与您见面,并希望贵组织避免本周困扰达美航空的问题。祝一切顺利!