撰写者 上午9:21 大数据供应链, 需求, 市场驱动 •10条评论

人们不敢问的三个问题

集体思考 是在一群人中发生的一种心理现象,在这个群体中人们渴望和谐,但是结果是不合理或功能失调的结果。  维基百科

你知道该怎么做。所有人都在开会’的日历。它是由首席执行官或董事会成员设立的’提前几个月的助手。房间很大,PowerPoint甲板很大,房间侧面的柜台上整齐地排列了咖啡杯。从篮子里流出的糕点很多,为进行有意义的会议做好了准备。即使情况似乎进展顺利(所有会议细节都执行得很好,并且演讲者进行了充满活力的演讲),但会议室还是非常安静。演讲者正在讲话,漂亮的幻灯片在房间的前面快速移动,但是听众没有参与。

在旅行中,我经常参加这些会议。它们是由咨询公司和执行团队之间的战略关系促成的。咨询团队将主题(供应链最佳实践的愿景,大数据分析或需求驱动的价值网络)推向执行团队,并启动了一个新项目。旅程的第一步是启动会议。第二步通常是技术项目的大型实施-企业资源计划,客户关系计划或分析。我觉得这个行业从事‘Group Think’。在这次会议上没有人会提出棘手的问题。董事会尚未建立成功团队。这是我想问的三个问题:

表1.最佳解决方案提供商与ERP扩展人员在供应链计划中的结果比较

问题1:什么因素推动成功实施供应链计划?  供应链计划现已进入第四个十年。一流的解决方案供应商构建了技术的第一个演进。这些解决方案通常由技术提供商由具有专业技能的顾问来实施。承诺是提供决策支持系统,该系统将使组织能够根据策略优化现金,成本和客户服务之间的关系。

第二代解决方案是由SAP和Oracle等企业资源计划技术公司构建和销售的。这些解决方案的承诺是‘与ERP集成的规划解决方案将带来更大的价值’。 (此解决方案在表1中被称为ERP扩展人员。)此新解决方案受到信息技术(IT)组织的青睐。通过为普通供应商购买计划和交易系统,他们可以一口气cho住,并且熟悉体系结构元素。这也是咨询合作伙伴的偏爱,因为项目时间更长,成本更高并且与咨询模型更加一致。但是,它增加了更多的价值吗?答案是不。如表1所示,运动采用“来自ERP供应商的集成ERP和供应链计划软件”使行业落后。具有讽刺意味的是,与技术供应商实施的解决方案相比,顾问实施的解决方案也产生了较不理想的结果。

我怎么知道表1中的结果来自一个为期9个月的研究项目,涉及120位受访者,代表183个需求和供应计划实例。 (一家普通公司同时拥有这两家公司。)在研究中,要求受访者对投资回报率和满意度进行评分。我们还将结果与资产负债表的绩效相关联。我们发现什么?同类最佳的解决方案具有较高的投资回报率,并且可以更快地实施。他们的满意度也更高。当技术供应商实施该解决方案时,满意度最高。在90%的置信度下,它有显着差异。在数据中,我们还可以看到,ERP扩展人员的实施存在很大差距,即需要更多的计划者,更长的计划时间和更大的数据获取难度。

为什么会这样?领导团队在现金,成本和客户服务之间进行权衡取舍。因此,当战略咨询合作伙伴在董事会层面与客户交谈时,供应链计划通常是目标项目。在这些关系中,战略咨询合作伙伴受到尊重,很少受到质疑,并且已经确定了阶段。同时,对于最佳技术供应商的信任度较低。许多产品非常受销售驱动,很难使用。市场在早期被过度炒作,信任度下降。董事会是否会故意选择实施时间更长,投资回报率较低,需要更多持续劳动并产生较低结果的系统?当然不是。但是,这个行业是集体思考的。没有人进行基于事实的讨论。这就是我们看待角色的方式。

表2.对供应链计划满意的人的特征

Q2:谁对供应链进行了良好的规划?我们能学到什么? 如表2所示,对计划最满意的公司是规模较小的组织,其计划人员不超过15名,项目复杂度也不高。

为了使计划的价值最大化,组织需要与运营策略保持一致。公司采用计划来优化组织’顾客的回应’供应商的客户’的供应商。如果仅通过专注于客户服务,物流和分销的供应链功能来实施,则供应链计划将无法有效。它需要组织的支持来优化跨职能的端到端价值链的响应。

我们可以从这张桌子和研究中学到什么?成功的供应链计划实施不仅仅涉及技术。决策支持工具的实施必须成为一种生活方式。 计划者需要时间来计划,并且组织需要与共同的愿景或运营计划保持一致。它与组织内部垂直孤岛的优化无关。这导致次优响应。

我从研究中学到的第二件事是,对于当今市场上的大型组织,我们没有好的解决方案。如果您有大量的计划员,并且项目复杂度很高,那么您将面临风险。我认为这导致我们 规划的第三幕。  在第三幕中,我相信技术与进化的前三十年有很大不同。在第三部法案中,我相信流程和技术是从渠道到企业的重新设计。我认为这是认知学习,基于规则的本体,并发优化以及基于具有多对多数据模型的规范基础架构的B2B网络的新世界。这些新技术正在发展。 (我将在下一篇博客文章中对此进行详细介绍。)

Q3:如何成为需求驱动的? 数据围绕着公司。渠道中的数据变化快于公司可以采用流程和技术来使用它们的速度。它堆积在大多数主要公司的家门口。数字营销团队可能将其中一些用于营销目的,但一般公司都不知道如何使用它。他们努力倾听和解释市场信号。具有讽刺意味的是,历史上从未有过更多的客户数据可用的时代,对公司运营以客户为中心的价值网络以感知和响应真实需求的需求也更高,但是使用数据的解决方案正在不断发展。今天,它们不存在。

顾问和技术人员犯有诱饵和转换罪名。讨论的是如何成为需求驱动的,但是推荐的解决方案是传统方法。当漂亮的幻灯片结束时,顾问将提交一个项目计划,以实施传统的预测,订单管理和供应计划,这些计划无法感知市场需求并将其转化为可用的结果。听这些演讲的听众没有勇气举手问问题,“您如何定义需求驱动的价值网络?”然后提出以下问题:“传统技术真的可以帮助我们成为需求驱动型吗?”顾问被激励推荐他们熟悉的解决方案。大多数人对需求驱动的真正定义知之甚少。

明天,我将把这个信息传递给一个大型的制造业客户。我在他们的全球启动仪式上发言。我将鼓励他们不要对行业团体的想法感到内。我希望在这个博客中也能推动您。我要你举手询问现状。而且,如果您没有勇气直接进行这项工作,请分享研究成果,并请您的领导团队给我打电话。我回答所有电子邮件和电话。我想改变对话。对于我来说,很难看到十分之九的公司在营业利润率和库存周转率之间陷于困境,没有取得进展。我厌倦了所有顾问的演讲,他们都谈到供应链如何减少库存而又不考虑库存的形式和功能以及库存的实际需求,以缓冲需求和供应波动。

下周加入我们 2020年供应链网络研讨会。在本次会议中,我们将分享有关供应链技术未来的研究,而我将由两位领导人组成的小组参加,他们将分享他们对未来对他们的意义的见解。另外,我现在已经完成了新书的页面校样, 重要指标。这本书是一个故事。这是关于一个名叫乔的人的寓言,他不想成为普通的乔。相反,他想推动卓越的供应链并建立重要的指标。为此,他必须建立一个指导联盟并定义由外而内的流程。像您一样,他与组织中的一些角色一起工作,并且正在努力为公司定义机会。为此,他必须利用组织内部的政治资本来反对巨大的反对意见,以重新定义卓越的供应链。该书于2014年12月出版。与此同时,我们正忙于为组织制作一个模拟游戏,以供组织理解将度量标准作为系统进行管理的概念以及由内而外的流程的重要性。参加我们的 2015全球峰会 将参与此新模拟练习的启动。我们希望看到你在那里!