撰写者 下午1:14 大数据供应链, 需求, 需求驱动, 全球供应链 •2条评论

希尔供应链领导者攀登

当您盗用某物时,您以其所有者盗窃或以其他方式使用它的方式’t intend. Dictionary.com

话语很重要。当我坐着听阿曼达·戈尔曼(Amanda Gorman)’乔·拜登的诗歌’在就职典礼上,我喘着粗气。就职典礼期间有大型烟花,歌手和演讲,阿曼达’我的贡献告诉了我。

黑人单身母亲的小女儿偷走了演出。我一直在说每个字。我读了她的诗–我们爬山–每天一个星期。迷住了,我很快就成为了追星族。

当阿曼达(Amanda)与美国有线电视新闻网(CNN)的安德森·库珀(Anderson Cooper)谈及美国政治时’当前状态,她表示相信今天’政治斗争是盗用言语。当安德森要她详细说明时,她解释说, “我们遭受陈述和分享的单词而没有理解含义。” 它对我来说是帖子的起源。

供应链中的词语盗用

我每天都在与 词语盗用 建立有效的供应链。我什么意思在与客户合作的每一天,我都会审查策略文档。每个文档都有很多单词,但大多数都缺乏意义。

让我举一个例子。最近的一位客户希望通过控制塔对端到端的供应链进行重新定义,以通过集成流程提高可视性。目标是高效,敏捷和响应迅速的供应链。但是,当我要求定义端到端时,保持沉默。在控制塔的后续问题中’按照他的定义,他努力将自己的话语提炼得清晰。没有。当我问为什么需要提高可视性时,电话沉默了。我可以继续下去,但是您可能会明白这一点。我强烈认为,十分之九的供应链卡住的主要原因之一是缺乏清晰的供应链愿景。根本问题是单词清晰度。我在此博客中的目标是使您对这个问题敏感。

提出理由

在大流行期间对业务负责人的采访中,我发现与ERP集成度最高的公司都难以适应。他们不太灵活,也不太可能绑S&OP计划执行。原因?我的理论根植于词语盗用。我的观察是,当企业领导人声明需要 “集成流程” 他们要求整个组织的无缝数据流和见解。相反,当技术人员谈到 “integrated process,” 重点是数据结构和开放的应用程序编程接口(API)。后者不启用先验。我们尚未就有意义的集成定义达成一致以提高业务价值。

在大多数组织中,失败之处在于团队不会停下来并要求人们提供定义。相反,我们假设。在典型的聚会化会议中,思想的含义被踢到了水槽。我们的远程和虚拟工作经验中的一个机会是放慢脚步并要求其清晰度。然后要求理解。

让我分享另一个例子。在我的研究中,鉴于需求和供应波动的程度,我将敏捷供应链定义为具有相同成本,质量和客户服务的供应链。相反,有效的供应链旨在使每箱成本最低。这是两个非常不同的设计。供应链永远不会敏捷,高效。

组织没有一个供应链。有多个。成功的秘诀是根据需求和供应的可变性(细分)来划分供应链并采用正确的策略。绩效高的人做出有意识的选择来提高韧性。 (弹性是组织面对不断变化的业务条件能够提供稳定的资产负债表结果的能力。)

在图1中,我分享了最近提供的一个数据分析研讨会的示例。今天’的技术提供了广阔的前景。我的挣扎在于,尽管我对一些较新的分析方法进行了评分,“8”关于创造价值的能力,我给技术专家打分’ teams a “2”有关如何与商业领袖一起实施技术的信息。核心斗争在于言语。例如,如果客户坚持已知/已知,他们将永远不会创建学习型组织。

图1. Analytics中的单词活动

正确的问题并不简单。我知道市场上有很多成熟度模型,但是在这里我分享我的观点,以帮助您理解我的观点;成熟的公司认为市场在需求和供应方面都发生了变化,并做出了权衡取舍。

公司介绍’历史顺序模式–shipments 和 orders–不能替代市场数据。捕获市场数据的过程 –渠道消费,事件数据,天气模式情报,市场情报,评分和评论数据–在常规供应链体系结构中不可用。

在大流行期间,我完成了对二十一个商业领袖的采访。第一次采访在三月至四月,最后一次在十月至十一月。由于市场变化,被采访的公司都无法使用其当前的需求计划技术来制定令人满意的计划。前进的道路需要重新定义需求。

图2.市场驱动的成熟度模型

 

 

 

 

答案不在于传统的功能定义

我与一家使用供应链这个术语的公司合作,但是领导者来自制造业,并且缺乏对如何共同制造,增值和交付托管产品的了解。该公司拥有过多的CIO,向董事会出售人工智能议程。当他们打电话说 “AI this.” 我说, “Not so fast.” 原因?该组织尚不清楚外表如何。它们陷入功能测量混乱中。

同样,我与另一个在过去十年中通过收购而成倍增长的组织合作。在区域范围内起作用的过程现在不起作用。供应链负责人为团队无法协调和推动进步而苦苦挣扎。我告诉他答案从他开始。他必须定义 “What good looks like” “然后阐明如何做出最佳决策。”  规划是决策支持的一种形式。在规划技术时,技术可以驱动见解,但是组织必须定义团队如何使用它们来制定决策。不幸的是,我们的历史重点是安装技术,而不是构建人员系统。

当我要求业务负责人给我有关全球团队的见解时’他的角色,区域团队和企业,他回答说,“你让我的头受伤。”我笑了,但随后告诫说,除非我们帮助组织使用技术,否则我们将始终陷于困境。我把定义规划治理的功课留给了他。如果我们可以从新技术中获得更大的力量和见解,那么组织应如何利用它们来做出决策。我对读者的警告是,只有一个正确的答案,这并不是一件容易的事。每个组织都植根于文化和组织的细微差别。

图3.设计组织应如何使用技术来做出更好的决策

 

缺乏清晰的定义是与技术人员合作推动创新的绊脚石。为了讨论含义,业务主管必须投资于对“可能的艺术” 技术人员必须学习 “The Business Impact.” 也不是一个轻松的旅程。

这是我们爬的山。

附带说明一下,我下周将与15位业务负责人,4位学者以及来自ASCM的SCOR主管一起启动一个项目,以定义由内而外的计划流程。我将项目命名为ZEBRA。在与许多技术人员讨论这些差距时,O9正在与我合作以推动该项目的完成。目标是开放的源代码模型,所有技术人员和顾问都可以使用。

为什么叫Project Zebra?在斑马研究的早期,自然主义者并不相信 斑马可以改变条纹。有一个新发现。现在,众所周知,斑马线在非洲各地移动时实际上会改变其模式。

我喜欢这个比喻。今天’大多数组织以硬性和快速的黑白模式卡住了他们的计划流程。我的目标是清楚地定义一个由外而内的过程,然后挑战其他人,根据从外而内使用信号的测试结果来改变条纹。

我认为这是我们要爬的山。在进行一系列结构化活动时,我将与读者分享旅程。这些努力将在9月于田纳西州富兰克林举行的供应链洞察全球峰会上达到高潮。