撰稿人 下午 2:52 分析, 大数据供应链

给分析一个机会

部署分析以发挥作用的五种方法。

随着供应链争先恐后地跟上产品(实物)销售额 32% 的净增长,团队正在做出反应。供不应求:效率低下的情况比比皆是。商界领袖同时面临通货膨胀和短缺。劳动力,曾经被认为是可用的和需要管理的成本,现在是供应链中的致命弱点。

当我阅读商业期刊和观看网络新闻时,供应链是头条新闻。然而,报告都是关于症状而不是根本原因。例如, “为什么要卸下一个集装箱这么难?” 答案是复杂和多方面的。仓库已满,货架已空。音量上去了。美国在港口基础设施投资方面姗姗来迟。流程效率低下,港口的工会是一个障碍。集装箱在每个船舶节点等待底盘。集装箱库存不平衡。每个节点都存在中断,并且会持续很多年。问题?我们失去了平衡:容器、驱动程序和底盘缺乏同步。没有监督或协调。这不是一个新问题;但由于数量增加、COVID 劳动力问题和港口基础设施容量问题,情况更加恶化。

该怎么办?创建供应链计划主数据库以跟踪提前期、转换率和周期的可变性。将市场实际数据(包括平均值和变化)输入到当前引擎中。建立管理计划主数据的能力。

我们无法在一夜之间改变事情,但我们可以通过使用高级分析来采取一些步骤。

  1. 一起管理制造、采购和交付。 在企业层面,制造商和零售商关注企业效率。领导者盲目地认为最有效的供应链(最低成本)并不是最有效的。

市场感知需要数月(市场变化),而过程延迟则需要数周(组织就该做什么达成一致)。结果,公司做出错误的决定。在 COVID-19 的早期,面对不断增长的需求,工厂被关闭。 28 个行业中有 14 个的库存增加。供给大于需求。相比之下,行业平衡缺乏供给。都失去了平衡。

在图 1 中,我分享了一家目前参与 Zebra 项目测试的公司的情况。

图 1:全球白色家电制造商的现状

传统系统会扭曲市场信号。假设订单是需求的良好表示。它不是。使用传统方法(ERP、CRM、SRM 和 APS)转换信号会进一步扭曲信号并增加噪声。因此,在这个可变性增加的时代,组织的反应性更强。

该怎么办?投资于分析以感知和转化需求。暂停对 ERP、CRM 和 SRM 等遗留系统的投资。 将内部指标更改为平衡计分卡,并强制功能更好地协同工作。

2. 由外而内。 今天的供应链做出了回应,但他们没有感觉。在当今的基础设施中,没有地方可以放置市场数据——天气、远程信息处理、销售/消费点、非结构化数据。我们很早就定义了由外向内流程。最大的障碍是让我们不再相信历史进程是最佳实践。挑战在于不学习对新结果持开放态度。尽管存在新的分析可能性,但企业领导者对如何使用它们的理解有限。花时间了解什么是可能的。

该怎么办?使用 斑马训练方法 定义可以为您的公司工作的由外到内的流程。对齐后,使用 NOSQL 技术和数据科学家构建由外到内的流程。

3. 弹性设计。 当今的供应链存在前所未有的低效率。劳动力流动、供应可靠性和运输变化都将继续存在。因此,公司需要根据当今的低效率重新设计供应链。供应链的设计和重新设计需要根据市场数据连续进行。

该怎么办?投资网络设计技术。建立一个内部团队,利用当今效率低下的因素,从整体上持续设计和重新设计流程。每月重新设计流程并确定缓冲。

4. 建立网络。我们需要一个网络网络。 供应链需要拨号音。正如国防部创建了互联网一样,我们需要一个政府机构来建立企业对企业的网络。今天的差距?存在许多障碍:权威标识符、多层流程以及跨来源、制造和交付多层贸易伙伴的数据转换。我们需要一个包含公司、制造和物流地点以及产品的权威标识符的公司的中央目录。

今天的网络是自我服务的。没有动力推动跨网络的互操作性。

EDI 是不够的。与老式邮件一样,电子数据交换价格昂贵,而且是多方交付的。它不是双向的或多层的,并且消息不会以业务速度移动。

该怎么办?投资现有网络并向参与者施压以提高互操作性. 创建一个小组,专注于构建网络能力。

5. 只关注数量是错误的。 汽油价格同比上涨 42.1%,环比上涨 1.3%。二手车和卡车价格同比上涨 24.4%,而食品价格同比上涨 4.6%。价格的上涨伴随着数量的增加。传统的计划系统根据数量推荐决策并消除制造瓶颈。

该怎么办?构建计划模型以同时管理价格和数量的权衡。

图 2. 通货膨胀加剧

结论

供应链领导者拥有前所未有的机会来建设得更好。不要只是反应。新形式的分析有助于加快组织内的成果。

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