撰稿人 晚上 9:22 大数据供应链, 要求, 数字供应链

剖析数字化转型的逆风和逆风

逆风:抵抗的力量

顺风:向同一方向吹来的有利力量

快门股票_526168648当我在一家公司之间旅行并讨论业务流程的未来时,“数字化”一词无处不在。数字热潮无处不在。我把它比作 2001 年的电子商务狂潮(当时 “e” 继续每个策略)。

恐惧比比皆是。增长正在放缓。亚马逊正在扩张。不太可能的参与者正在推动变革。例如,谷歌和特斯拉正在重新定义汽车。 Airbnb 正在改变酒店业。忧心忡忡的高管质疑:“我的行业会成为下一个吗?”正如 Blockbuster 错过了在线电影体验,而柯达未能通过数字印刷获利一样,公司董事会也在为这个想法而苦苦挣扎 “我们的故事是否会出现在下一次《哈佛评论》案例研究中,该案例研究是一家错过数字化转型的公司?”

gita_world 贸易强度

组织内部的压力是增长。公开市场奖励收入增加。 2011-2016 年期间公司的平均增长率是 1986-2007 年期间增长率的 1/3。全球化的政治环境正在恶化。贸易更加艰难。

供应链洞察全球峰会 上周,哈佛大学经济学家 Gita Gopinath 预测全球经济增长率为 3.6%,但欧洲和北美较发达经济体的增长率仅为 1.9%。相比之下,她预测欧洲和亚洲新兴经济体的增长率为 4.8%。对于这家全球跨国公司来说,在中国和印度推动全球增长比在北美和欧洲推动数字化转型更难,知识产权风险也更大。

缓慢和负增长的时代给组织带来了新的紧张局势,给供应链组织带来了压力。传统上,供应链侧重于降低成本。将供应链转变为增长引擎是一项需要转型的新章程。这包括定义新的业务模型、构建测试和学习能力以及推动流程创新。大多数供应链团队甚至从未想过他们的数字营销团队,更不用说开始定义新商业模式的旅程了。这些活动与传统的供应链章程背道而驰。

起点是与增长潜力保持一致。在我们的工作中,我们看到了一致的过度预测模式。大多数公司高估了销售和营销的需求塑造活动以推动增长的增长潜力。这开始一个循环。该公司高估并试图通过销售和营销活动推动增长。随着前两个季度的实际市场结果,该组织变得被动,专注于降低成本和库存。这种洗盘年复一年地发生。

推动数字化转型

那么,数字意味着什么?有很多可能的定义:

  • 自主供应链: 通过认知学习和人工智能实现供应链流程自动化,消除劳动力,并减少人们接触数据的需要。这包括无人驾驶运输和本地交付。
  • 价值链优步化: 一个支持跨社区共享资源的平台。例子包括优步和 Lyft。去年我在尼日利亚亲眼目睹了一个农民通过使用MPesa有偿分享农具的平台。每个价值网络都有自己的机会。
  • 3D打印: 通过使用增材制造共享数字图像实现制造本地化。
  • 物联网: 使用机器对机器流数据来改善供应链结果。这包括更准确地感知补货需求、数字化制造策略、重新定义资产密集型行业的服务以及医疗保健领域的可穿戴设备以感知生命体征偏差。
  • 多层网络和 B2B 的重新定义: 用于数据共享、协作工作流和改进决策制定的多层网络的构建和执行。这包括对区块链、网络规范、加密货币和互操作性的讨论。虽然我们已经讨论了很多年的价值网络,但只有台积电和沃尔玛利用市场力量通过价值网络的构建来推动差异化。
  • 基于云的计算: 云的承诺是私有云和公共云中数据的联合和民主化,并承诺降低拥有成本。较新的基于云的解决方案比传统的许可产品成本更低,功能更强大。

虽然大多数公司都用数字化这个词,但很少有人定义它。在当前的狂热中,当我问客户数字对他们意味着什么时,他们看着我,就像我是世界上最愚蠢的分析师一样。虽然我知道这是一种可能性,但我也知道推动变革的第一步是制定明确的团体授权章程。我只是认为没有定义就无法进行数字化转型。

数字化转型需要大脚和大翅膀。 快门股票_153289268翅膀代表视觉,脚代表动作。公司最伟大的行动是通过组建专注于解决业务目标的小型和斗志旺盛的团队来实现。错误的起点是聘请大型咨询团队或使用传统技术。

 

 

公司被迫实施多年 ERP 和决策支持(APS、SRM 和 CRM) 快门股票_153253199需要重新思考如何在边缘推动创新以重新定义核心。 (ERP 成为记录系统,而认知计算、机器学习和 IOT 重新定义了决策支持。)摒弃双峰战略的想法,开始从外到内重新定义业务流程,专注于顾客。打破传统的功能孤岛,构建流程以感知和转化市场机会,同时有效定义业务需求。

 

如何开始?专注于业务目标。或者一个脾气暴躁的问题。重新定义原子和电子以驱动价值。技术比比皆是。纳米技术。区块链。加密货币。物联网。认知计算。云计算。可穿戴设备。增材印刷。该列表可以继续下去。然而,我很清楚的一件事是数字化转型不是为了技术而技术。

让我给你举个例子。我上周查看了一份战略文件,其中列出了感兴趣的技术和测试的愿望,但重点是当今流程的自动化。当我阅读文件时,我摇了摇头。提高当今流程的效率与数字化转型的目标不符。对我来说,这是关于使用技术融合来重新定义流程以构建新的业务模型、提高价值和改进洞察力/决策。这不是为了技术而技术。建立一个目标。

由外而内流程的构建提高了价值。今天的流程侧重于由内而外的流程,以优化和提高功能孤岛的效率。这并没有提供有效的供应链流程。

逆风

  • 推动创新的能力。 技术和流程成熟度只适合早期采用者。如今,只有 14% 的公司是早期采用者。 (早期采用者愿意花钱并参与结果不确定的共同开发。)
  • 缺乏流程创新。 数字化转型需要关注流程创新。大多数公司擅长产品创新,但缺乏流程创新的流程。流程创新、新业态和新业态需要在组织内找到一席之地。
  • 组织学习。 数字战略需要领导力和投资。虽然许多公司说到做到,但他们不知道如何走路。
  • 传统。 组织非常关注传统的功能孤岛和供应链流程。这些都是变革的障碍。数字化转型需要跨职能流程重新设计。
  • IT 焦点。 传统 ERP 供应商长期推出传统 IT 架构是数字创新的机会成本。这些都是数字创新的障碍。专注于标准化的 IT 团队将推动组织与传统技术提供商合作,因此,组织将错过更大的技术机会。

顺风

  • 新技术和有前途的技术的融合。 一个障碍是新技术的成熟速度快于公司适应使用它们的速度。投资于了解新的和有前途的同类最佳技术,并投资于共同开发。
  • 商业模式的转变。 我们个人生活中商业模式的转变引发了对传统业务流程的质疑。传统零售店的关闭、物流的重新定义以及移动性的演变推动了新的讨论。
  • 认识到数字业务的增长机会。 亚马逊、谷歌和特斯拉以优质的市值领先。随着亚马逊从重新定义零售的包装中分离出来,数字愿景变得越来越清晰。它不再是一种零售现象。亚马逊效应现在遍及多个行业。
  • 来自股东推动增长的压力。 董事会压力很大。过去十年并购和全球化的影响在很大程度上令人失望。公司正在寻求新的答案。

这些是我的想法。我期待着您的回音!观看网站。视频和演示文稿来自 供应链洞察全球峰会 将于本周上市。

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