撰写者 凌晨2:54 大数据供应链, 以客户为中心的供应链, 市场驱动的价值链, 市场驱动的价值网络, 供应链可见性 •3条评论

建立外部流程

shutterstock_176033102过去的一个周末,我减压并关闭了手机。始终存在且随时可用的概念– 24/7– wears on me.

我度过了一个美丽,轻松,星期六的下午,与我的孙子杰克(Jake)在当地的儿童博物馆里建造了怪物。 (我发现,与55年前的孩子相比,今天的积木都拥有更多的可能性。)当我坐在寒冷的地板上时,将各个部分放在一起,以使小手可以将怪物的腿缓慢地放置在假想的骨盆中,杰克会警告我让他去做。他是一个非常独立的孩子,他斥责了我的建议。很明显,他想自己建造它。

当怪兽完成后杰克拍拍手拍手时,我的手发麻了。 (当我的手握住物体一段时间后,手指发麻并入睡。.缝,打字和重复运动太多。)我微笑着坐下来享受这一刻。

下午,当我悄悄地为杰克的怪兽举行作品时,我的心思组成了本周的博客文章。我意识到,尽管我已经谈论了很多有关由内而外的流程的需求,但我并没有帮助人们确定构建基石。在这篇文章中,我的目标是通过更清晰的定义来帮助公司建立由内而外的流程。

反射

当我坐在博物馆的冷地板上,看着他的作品时,我的心思转移到了接下来的一周。这是一个星期,我会打包另一个行李,花一周的时间在路上。周一,我将在佛罗里达州的奥兰多市举行的Terra技术大会上发表演讲;周三,我将在Logistic峰会上发表主题演讲&墨西哥城的世博会。我正在进行春季演讲之旅的中途,该演讲将于6月份在南非和秘鲁发表演讲。

这项工作对我很重要。我相信供应链可以建立经济并拯救世界。我也相信供应链需要一场革命。对我来说很明显,发展是不够的。我认为我们需要某种起步。

是什么推动了我的热情?我不太确定。它随着时间的流逝而发展。我是受过训练的制造业gal。我十分痛苦地看到十分之九的公司陷入了成本和库存周转的关键交叉点。供应链做出回应,但没有意义。在很大程度上受批处理程序驱动,它们与所服务的市场不同步。结果,成本和浪费比比皆是。

使用新的构建基块构建新的结构

我坚信,领导者必须以新的基础构建自己的供应链。尽管传统的供应链流程从功能卓越的定义演变为从源头,从内到外进行制造和交付,以实现数字枢轴并变得更加受市场驱动,但公司需要从内而外定义新的供应链流程。这种从里到外的方向需要定义使其可行。

让我们从基础开始。设计必须是从客户的客户到供应商的供应商。传统的供应链流程是从企业到贸易伙伴,而在外而内的供应链中,信号是从买方和卖方市场传回企业的。这要求价值链中贸易伙伴之间进行双向通信。对于每个链接,还需要一个协议和协作工作流程的记录系统,以驱动可行的结果。如图1所示,供应链可见性方面的差距对于大多数公司而言都是成问题的。我们使企业实现了自动化,但没有实现价值网络的自动化。

图1.当前可见性级别

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积木

在建立网络和外部流程时,首先要建立需求,产品和供应商网络。从内到外映射数据和流程。从频道开始。根据业务策略对客户和供应商进行细分并进行数字化–关系的电子定义和记录交换 –基于细分活动。在执行此操作时,映射将重点放在建立具有双向流程,协作流程管理和记录网络系统的价值网络。 (需要一个记录网络系统来管理分叉交易,记分卡和扣除额。

没有企业间的记录系统,在动荡的世界中,几乎不可能调和匹配问题。尽早意识到,如图2所示,ERP不是外部-内部业务流程管理的正确构建块。相反,应将其视为重要的构建块:企业记录系统。稳定ERP投资并保持ERP作为连接外部与内部流程的基础。

图2.业务领导者对ERP履行供应链可视性要求的信心

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映射外部流程时,请同时考虑需求,产品,信息流和现金流。而且,从客户的客户到供应商的供应商,从外而内。在此过程中,请问自己一系列问题。通过检查电子和分子的移动方式来把握供应链的未来。回答这些作为热身活动:

  • 信用。 信用卡通过使用移动支付而被取消中介。这会对您的供应链产生什么影响?您如何使用电子付款方式获得更好的条款?
  • 时间。 随着新技术和分析形式的使用,业务节奏不断提高。供应链的节奏越来越接近市场周期。这如何影响您的内部流程?
  • 客户的声音。 当您考虑社交互动时,如何使用社交图谱和兴趣图谱中的信息?
  • 新的商业模式。 新业务模式的潜在影响是什么?集体讨论协作经济,电子商务和共享服务模型的影响。
  • 渠道数据的形式。 为了变得更具适应性,您如何挖掘客户/购物者和渠道数据以减少延迟?
  • 分子的变化。 当您考虑出售的产品/服务时,就会采用新的业务模式。 3D打印在您未来的供应链中扮演什么角色?生物工程?定制?
  • 复杂性和生命周期。 当您考虑从摇篮到摇篮到购买,使用和处置的真实时刻之间的产品生命周期时,有哪些机会可以提高企业的社会责任感?有什么限制?未来哪里可能存在商品短缺?
  • 风险。 绘制您的第一级和第二级供应商的地图。问问自己未来的供应商会在哪里。然后列出供应链中的所有潜在风险,并概述缓解潜在风险的策略。您如何看待当今供应商的行为以减轻风险?您将来应该如何看待供应商的绩效?

然后考虑使用以下构建模块,渠道流向如何由内而外转移:

1)客户情绪分析。 每天客户的声音越来越清晰。在互联网时代,客户情绪高涨。如今,供应链不再使用情绪数据–博客,评分和评论,Twitter和Facebook上的社交数据以及供应链流程中的呼叫中心日志。客户情感技术挖掘非结构化文本的模式,并使用新的分析形式来指导发现对客户重要的事情。探索如何捕获,协调和分析此数据以告知上游流程。例如:客户情感数据是否应输入质量体系?进入保修系统?贸易促进决策?产品生命周期和复杂性流程?在理想情况下,使用客户情绪来测试和了解跨渠道,跨区域和跨市场。跨职能团队定期开会,从客户的声音中学习。作为一个小组,花时间集思广益,探讨如何跨职能使用情感。

2)市场驱动的预测。 由内而外,传统的预测流程使用统计方法根据订单和装运方式预测未来。随着公司的产品激增,供应链的尾巴越来越长,使得订单越来越少地成为需求的良好预测指标。需求延迟增加了。那么,以市场节奏来建模以预测需求的市场信号是什么?您如何建立以市场为导向的预测流程?这在动荡的经济环境中至关重要。

例如:在2007年的衰退中,杜邦错过了市场低迷的时期。杜邦的供应链位于供应链的三层和四层,其订单与市场趋势不符六至八个月。杜邦供应链向住房和汽车供应链提供了产品和服务。当他们开始放慢脚步时,杜邦无法感觉到放慢脚步。如果杜邦实施以市场为导向的预测,则其预测的输入将是房屋开工,购房和为以住房为中心的供应链的再融资。同样,他们对汽车市场的预测将取决于新的汽车销售和经销商库存。由于汽车供应链是基于推式的供应链,因此不会生产多少汽车。

3)分销商销售。 要感知市场变化,请使用模式识别来了解渠道多层中的相对速度。根据产品属性跟踪速度的移动(模式通常会在基于项目的感测中丢失)。例如,如果您是服装零售商,则按切工,大小,颜色,场合和材料跟踪销售数量。挑战团队,使用认知学习和基于规则的本体,对替代逻辑和分类计划进行不同的思考。

每天和每周研究这些模式变化。跟踪趋势。通过基于属性的建模,感知速度发生变化并调整供应链计划系统。

4)需求网络可见性。 构建系统以启用通道感测。有关跨职能团队的渠道变动,情感分析和市场驱动的预测的汇总见解和行动。减少延迟。每天和每周从渠道将洞察力带入供应链。利用这些见解来感知和调整需求,以提高销售额并减少停机。通过精益计划,帮助推动对需求延迟的跨功能理解,这是浪费。

5)分叉贸易的扣除和管理。 您如何捕获客户需求并减少扣款并改善匹配度?您多快可以解决扣款问题?您是否需要筛选客户门户网站并建立对帐记录系统?

然后考虑您的供应基础。您的买家好吗?从您的公司购买有多容易?什么时候加入新供应商?生成订单?分享计分卡?您对供应商的需求信号有多好?回答这些问题,然后考虑由内而外的供应商网络的自动化。

1)供应商网络。 建立将渠道需求感知传达给供应商的系统。对于供应商而言,传统的预测并不是一个非常有用的信号。考虑一下如何帮助供应商与您的市场和生产计划保持同步。最重要的信号是什么?如何以最小的延迟翻译这些信号?

2)供应可视性。 建立跟踪入库物流的系统,并使用远程信息处理更好地预测和感知预计到达时间。使用GPS,地图和天气信号更好地预测到达和路线的运输资产。

3)供应商感知。 您的供应商基础的财务状况如何?风险在哪里?您的供应商开发团队如何设计流程以确保供应商基础的生存能力?您如何发展感知能力来支持他们的流程?

4)供应商风险管理。 建立第一层和第二层供应商位置的虚拟地图。包括供应商的仓库和制造地点。当您进行风险缓解演习时(模拟潜在的自然灾害),建立可感知供应商风险的流程并制定行动计划。尽管可以外包供应链,但不能外包风险。品牌所有者始终承担风险,需要建立感知和响应系统。

5)企业社会责任监测。 Actively measure the consumption of 不可再生 resources (carbon, water, energy, etc) in the network. Manage out of control situations 和 include corporate social responsibility goals in network design activities.

你怎么看?我很想听听您的想法。

在哪里可以找到更多?
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我们目前正在画龙点睛 供应链洞察全球峰会。 (前150名参与者开放注册。我们将技术提供商的数量限制为25%的观众。)会议将实时直播。该计划着重于五个主题:

  • 财务结果。 通过供应链欣赏研究对供应链流程产生影响,对供应链财务结果产生重大影响。
  • 《 2030年供应链经济愿景》。 如果最终状态不清楚,我们很难知道我们要去哪里。加入我们,通过领先的经济学家的见解对2030年供应链提出批判性看法。
  • 新的商业模式。制作数字枢轴。 坐下来聆听公司分享有关采用机器人技术,物联网,3D打印,无人驾驶车辆,新形式的分析以及诸如阿里巴巴,亚马逊和优步等新商业模式的见解。
  • 建立供应链人才和领导力。 对新兴市场的领导力,持续改进和人才开发的见解。
  • 由外而内的过程。 体验传统的由内而外和由内而外的过程之间的差异。

此外,您可以通过参加我们的网络网络获得一些短期见解& Shaman’于2016年4月17日在阿米莉亚岛(Amelia Island)的圈子(仅限邀请),或参加我们的新研究。完成每项研究后,我们将分享研究结果。我们始终对调查受访者及其回答保持机密,但会在私人圆桌会议上与业务负责人共享结果,以最大程度地建立网络。

我们的理念是“您给我们,我们给您。” 我们通过针对供应链领导者的开放内容研究来做到这一点。我们目前在该领域的研究是:

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如果您是供应链中的离散制造商,我们将很高兴您对本研究的见解 直接材料采购。 目的是了解公司如何管理创新中的采购,比较供应商以及在设计上进行协作。研究结束时,与世界各地的领导人分享研究结果并建立联系。

 

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供应链运营中的敏捷性和灵活性在很大程度上取决于构建强大的跨职能和横向流程的销售和运营计划,收入管理,新产品发布和供应商开发。 在这个研究中,我们分析了收入管理,销售和运营计划的成熟度以及基于云的解决方案对推动改进的价值。这项研究将于5月结束,其结果将在跨行业的圆桌会议上与商业领袖分享。

 

About 罗拉:

耳鸣70罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她正在尝试重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更友好,更有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标 and 砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程,为她的新孙女编织和缝,并做腱和德加吉舞步做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)认为我们永远不会老,学起来或追求卓越的供应链。