撰稿人 5:53 上午 大数据供应链 • 一条评论

您是否积极参与数字化转型饮酒游戏?

快门股票_295146737今天我参加了 SAPinsider 会议。主题?数字化转型。事件的故事情节是这样的:

  1. 您是否有需要更快上市时间的复杂性、个性化和全球化的业务问题? (配有精美的视频和 Shutterstock 图片。)
  2. 答案?数字化转型。
  3. 如何? SAP S4/HANA 实现了数字化转型的目标。

舞台上挥手乱七八糟,但细节很少。剧情让我很不爽。我在这里分享原因。

背景。

在过去的十五年里,我一直参加这个会议。对我来说,它一直比蓝宝石更有价值。

我很怀念 SAP Insider 大会规模更大、充满活力的岁月。然后,座无虚席的大厅有很多业务用户案例研究演示。今天,越来越少的供应链专业人士参加这个活动。顾问演示占主导地位。

为了使活动盈利,SAP Insider 现在结合了供应链、客户关系管理、人力资源管理和产品生命周期管理。该计划现在有四个重点领域,出席人数为 1,500 人。我记得参加供应链活动的人数为 5,000。与会者是试图找出新架构的核心 SAP 团队。虽然这些团队试图将图片拼凑起来,这在细节很少的房间里很难,但对供应链技术进步的整体热情正在减弱。这应该让 SAP 感到担忧。这让我很担心。从根本上讲,我觉得我们没有兑现过去 20 年供应链转型的承诺;因此,市场兴趣正在下降。这是不幸的。

数字化转型

作为一名与会者,我对数字化转型的讨论持续了 1988-2017 年。这并不新鲜。最初的目标是通过使用个人计算机实现无纸化流程。 1998 年,转变是电子商务和互联网对 B2B 的使用。今天,这个词缺乏共同的含义。当我要求演讲者从会议阶段定义数字化转型时,它通常与以下术语互换使用:

  1. 自主供应链: 通过认知学习和人工智能实现供应链流程自动化,从而消除劳动力并减少人们接触数据的需求。
  2. 价值链优步化: 一个在社区内实现资源共享的平台。
  3. 3D打印: 通过使用增材制造共享数字图像来实现制造本地化。
  4. 物联网: 使用机器对机器的流数据来改善供应链结果。
  5.  多层网络和 B2B 的重新定义: 用于数据共享、协作工作流和改进决策制定的多层网络的构建和执行。这包括讨论 区块链、网络规范和互操作性。
  6. 基于云的计算。 云的承诺是私有云和公共云中数据的联合和民主化,并承诺降低拥有成本。
  7. 听力: 使用非结构化数据——社会情绪、保修和质量数据——来提高组织生产力和 从外到内对齐流程 成为 市场驱动。市场驱动是需求驱动的更成熟定义。

对我来说,这不是一个概念,而是一种融合。

深入了解 SAPinsider

在 SAPinsider,从未定义过数字化转型信息,但用例侧重于通过 Leonardo 架构交付的物联网,以及 S4/Hana 用于实时分析的战略优势。

我对物联网的投资感到鼓舞。让我说清楚。当他们清楚业务问题时,没有人能比 SAP 开发出更好的软件。机会是使用物联网重新定义业务流程。

讨论的重点是实时。这是我的额头开始皱起的时候。并非所有供应链流程都需要或应该是实时流程。

什么是 S4/HANA? SAP 将其定义为:

SAP S/4HANA 是 SAP 的下一代业务套件,旨在帮助您在数字和网络世界中轻松运行。这个新套件建立在我们先进的内存平台 SAP 韩亚,并通过 SAP Fiori 和使用 SAP Jam 的协作提供个性化的用户体验。

1610 SAP S/4 HANA 版本包括响应管理(分配、ATP 和订单管理)以及采购跟踪和采购订单工作流协作方面的改进。 2013 年推出的原始 HANA 供应链应用程序是 SAP IBP 和 需求集成信号管理 (DiSM).

当我坐在观众席上时,我扭动着身体。 SAP S/4 HANA 是关于实时分析的。根据定义,决策支持流程——供应链规划和价格优化——不是、也不应该被实时管理。当它们出现时,它会将紧张情绪引入一个已经很复杂的系统中。在我看来,SAP S/4 HANA 架构在运营规划(通常称为供应链执行,现在由 SAP 称为响应管理)方面提供了希望,但为了使其强大,我认为 SAP 需要认真对待认知的使用学习管理大型规则集。我们从历史中知道,简单的一对多规则集是不够的。响应管理需要认知计算来梳理“多如果到多然后”的逻辑,这是现实世界供应链的现实。对于手动触摸来说太复杂了。相反,解决方案需要学习和推动新的见解。演讲中的大部分讨论都集中在描述性分析上,而我想看看规范性分析和认知学习。 (SAP 承诺将在 最近的新闻稿.我在会议上没有看到这个。)要了解这种转变,请参考图 1。人工智能方面最先进的工作是在 IBM、SAS 实验室以及 Enterra Solutions 和 FusionOps 的试点工作。

图 1. 决策支持软件中引擎的演变

认知分析

成本是房间里的大象。 SAP S/4 HANA 是一个新平台,迁移到 SAP S/4 HANA 是 昂贵的。Â (因为 HANA 是数据库级别的更改,因此成本会迅速上升。)

房间里的第二头大象是迁徙。 SAP R/3 于 1992 年发布,SAP Netweaver 于 2004 年发布。SAP Netweaver 是引入 PLM、SCM、HRM 和 SRM 的 My Business Suite 的基础架构。 My Business Suite 是一组包含 SAP APO 的决策支持工具。在 SAP Insider 中,SAP S/4 HANA 的讨论中没有讨论迁移或包含 SAP APO。本质上,在我的简单世界中(我不是 SAP 专家),SAP APO DP 和 SAP APO SNP 功能被用于 SAP IBP 的 SAP S/4 HANA 架构,而 SAP APO PPDS 和 SAP APO GATP 正在进入SAP HANA ERP 架构。 SAP SCM 支持 APO 的图片不清楚。会支持到 2025 年吗?而且,这意味着什么?在会议上,没有任何解释。这是一个混乱。

迁移是昂贵的。在 SAP Insider 会议上,坐在观众席上的是被迫为 Netweaver 升级付费的团队。我的挣扎是开源软件——Apache Foundation 与 HADOOP 和 Spark 的合作——正在快速发展。随着 Kudu 的推出,市场采用 HADOOP 作为认知学习的基础架构以重新定义决策支持软件也越来越受欢迎。我的观点?我认为 SAP 正在为供应链规划定义一条昂贵、低劣且孤立的路径。通过昂贵的迁移到 SAP HANA 可以获得很多收益的顾问。

我想将 ERP 和供应链计划的讨论分开。虽然我认为用于 ERP 和事务处理的 SAP S/4HANA 可能对大型公司 ERP 升级以提高可扩展性和描述性分析有意义,但 SAP 并没有为我或我的大多数客户充分说明供应链规划的迁移到 HANA。

数字化转型饮酒游戏

我认为美国在第三次工业进化中的生产力在 2004 年停滞不前是有原因的。为什么?成本超过了价值。为此,我们都需要承担责任。作为分析师,我们过度宣传了这些技术。像扩展 ERP II 这样的概念是有缺陷的。像 SAP 这样的技术供应商在不让自己对资产负债表基本面负责的情况下推高了成本。因此,如今承担着高昂维护成本的 CIO 正在寻求预算减免。业务领导者对 IT 的不满与日俱增。这是数字化转型饮酒游戏。

什么是数字化转型饮酒游戏?这是对永远不会实现的未来承诺的无定义讨论。我们都沉醉在承诺中,并为结果而挣扎。我看到了 SAPinsider。我们不应该让它继续下去。

图 2. 全要素生产率的年化增长率

全要素生产率年化增长率

注意事项。 随着企业构建供应链的未来,展望未来,我们必须向过去学习。技术供应商的责任——价值陈述和明确的定义——是最重要的。第四次工业革命就在我们面前,但它将是许多而非单一技术的融合以及当今生态系统的重塑。当公司对市场上的选择进行分类时,请注意:

1)为了技术而谈技术。 当为了技术而讨论技术时,我们都会失败。相反,它需要在资产负债表和损益表层面推动业务流程的改进。 SAPinsider 的讨论主要集中在 SAP S/4 HANA 的使用上,而不是价值主张上。世界不仅仅是 ERP。要让我相信这一愿景,SAP 还有更多工作要做。

我的建议:不要陷入这个陷阱。在迁移之前定义 SAP S/4 HANA 的业务价值。 SAPinsider 的讨论主要是为了 ERP 而讨论 ERP。

2)令人困惑的进化路线图。 技术进化是困难的。然而,当技术提供商混淆迁移路径时,它几乎是荒谬的。 SAP APO 于 2002 年成为供应链决策支持市场份额的领先者。SAP IBP 尚不成熟。连接点对每个人来说都很困难。

我的建议:在进化路线图上大力推动 SAP。

3)在重新定义决策支持方面落后。 今天的大多数流程都是批处理。它们不是实时的。但是,并非所有流程都需要并且应该是实时的。供应链是一个复杂的非线性系统。成功的供应链流程需要可靠性。过多接触系统会导致不稳定。未来五年,模式识别和认知计算将重新定义决策支持。 SAP 不会引领这种演变。相反,如果历史是我们的指南,我预测 SAP 将失败,然后复制一项技术以迎头赶上。

我的建议:通过第三方解决方案的决策支持来增强 SAP APO 功能。等待 SAP IBP 成熟。

4) 好处?相对成本。 我认为我们需要对自己诚实。通过像 Anaplan 这样的解决方案基于云的计算比具有类似功能的 SAP IBP 便宜 10-20 倍。普通公司拥有复杂的 ERP 环境,有 5 到 7 个实例。需要核心规划和建模功能。 (核心建模需要使用 Arkieva、Infor SCM、Kinaxis、LLamasoft、Logility、OM Partners、Oracle SCM 和 SAP APO 等技术。)此功能目前不在 SAP IBP 中。跨国公司需要构建跨越图 3 中角色的架构。 SAP APO 是规划人员的工具。 SAP IBP 是一种面向业务分析师的可视化技术。 SAP 并不认同这种认可。

图 3. 按业务角色跨越决策支持需求

规划要求

我的建议:在规划中为所有用户定义业务架构。

5)由内而外与由外而内的流程。 业务流程的未来是由外而内的。它是关于使用渠道数据和客户感知。虽然 SAPinsider 对需求驱动的 DRP 的概念进行了口头承诺,但 SAP 仍然缺乏对需求驱动或市场驱动流程的基本理解。

ERP 永远不会支持需求驱动的流程。根据定义,ERP 在 DRP 和 MRP 流程中使用订单和发货数据,这会加速牛鞭效应。牛鞭效应在区域供应链中不那么严重,但对全球模式的影响更大。需求驱动的 MRP 逻辑是同类最佳解决方案中最先进的,例如用于需求驱动的 MRP 的 Orchestrat8 和用于需求感知的 Terra Technology(现为 E2open)。

虽然有些人可能会争辩说,这可能是 SAP 称为 Leonardo 的新物联网架构的承诺,但在演示区域中,我没有看到由外向内流程的定义。考虑到今天,在 VMI 发展二十年后,只有不到 1% 的公司将这一宝贵的渠道数据源整合并同步到订单管理政策和供应链规划中。 VMI 在很大程度上是孤立运行的。除非有由外而内流程的定义,否则 SAP 的 Leonardo 愿景也将如此。

我的建议:强制所有技术人员定义由外而内的流程。为了物联网而物联网很好,但还不够。在定义下一代供应链流程时,要从市场开始,然后向后工作。

6)ERP为了ERP。 我希望看到对 ERP 的简化以及将 ERP 转变为成本更低的模型的关注。我们需要打破对 ERP 的紧耦合决策支持解决方案的讨论。供应链管理不仅仅是 ERP 数据。我估计 ERP 仅贡献了供应链计划流程使用的数据的 45%。随着公司供应链流程的成熟,重点需要放在市场数据上,而不是 ERP 集成上。

我的建议:从外到内构建供应链规划,重点关注异构 IT 环境的市场数据。供应链计划与 ERP 紧密集成的优势被夸大了。

7)它需要一个村庄。 在 SAP Insider 会议上,有很多小顾问。每个人都试图在 SAP S/4 HANA 的支持下增加收入。 SAP 与 Microsoft、SAS 和 Teradata 的合作伙伴关系来来去去,几乎没有市场价值。 SAP 的合作伙伴生态系统继续为自己服务,对更大的生态系统几乎没有价值。

我的建议:警惕新闻稿和任何声称因 SAP 合作伙伴关系而获得优势的公司。

这些是我的想法。我欢迎你的。我喜欢积极的对话,但我不想被一个有葡萄酒和啤酒的美好会议哄睡。对于数字化转型饮酒游戏,我太老了。

阅读这篇博文时要小心。我并不声称自己是 SAP 专家。我的重点是供应链管理和商业价值的演变。我为业务负责人写作,而不是为 IT 团队写作。在这个职位上,SAP 拒绝直接向我介绍情况。我的洞察力来自于参加会议的个人投资、对业务团队的采访以及实施技术的顾问。

我知道制造组织内部的讨论是政治性的。许多 IT 团队都参与了 SAP 架构的演进。 (许多 IT 领导者将他们的职业道路与 SAP 的发展和专业知识联系在一起。)我无法为你做决定;但希望通过阅读这篇文章,你会提出更好的问题。

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峰会-2017_450想象。 我们正在敲定议程 供应链洞察全球峰会。 该会议旨在挑战团队以不同的方式思考并推动更好的结果。 2017 年 9 月 5 日至 8 日举行的峰会将挑战团队跳出思维定式,旨在建立商业创新者和技术远见者之间的指导联盟。 

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