撰写者 上午5:53 大数据供应链 •一则评论

您是否积极参与数字化转型饮酒游戏?

shutterstock_295146737今天,我参加了SAPinsider会议。主题?数字化转型。该事件的故事情节如下:

  1. 您是否遇到业务复杂,个性化和全球化的问题,需要更快的上市时间? (附带精美的视频和Shutterstock图片。)
  2. 答案?数字化转型。
  3. 怎么样? 树液 S4 / 汉娜实现了数字化转型的目标。

舞台上挥舞着手,但细节很少。故事情节困扰我。我在这里分享原因。

背景。

在过去的十五年中,我参加了这次会议。它对我来说比蓝宝石更有价值。

我渴望当SAP Insider会议规模更大,充满活力时。然后,拥挤的大厅里有很多业务用户案例研究演示。如今,越来越少的供应链专业人士参加了这项活动。顾问报告占主导地位。

为了使活动获利,SAP Insider现在将供应链,客户关系管理,人力资源管理和产品生命周期管理相结合。该计划现在有四个重点领域,参加人数为1,500人。我记得参加供应链活动的人数为5,000。与会者都是核心SAP团队,他们试图弄清楚新的体系结构。虽然这些团队试图拼凑图片,但在细节很少的房间里很难做到这一点,但供应链技术进步的整体热情正在减弱。这应该使SAP担心。我很担心从根本上来说,我觉得我们没有兑现过去二十年供应链转型的承诺。结果,市场兴趣正在下降。这是不幸的。

数字化转型

1988年至2017年期间,作为会议参会者,我对数字转换的讨论一直在进行。这不是新的。最初的目标是通过使用个人计算机来实现无纸化流程。 1998年的转变是电子商务和B2B的互联网使用。今天,该术语缺乏通用含义。当我要求发言人从会议阶段定义数字转换时,通常将其与以下术语互换使用:

  1. 自主供应链: 通过认知学习和人工智能使供应链流程实现自动化,从而消除了人工并减少了人们接触数据的需求。
  2. 价值链利用: 一个在社区中启用共享资源的平台。
  3. 3D打印: 通过使用增材制造共享数字图像来实现制造本地化。
  4. 物联网: 使用机器到机器的流数据来改善供应链结果。
  5.  多层网络和B2B的重新定义: 建立和执行用于数据共享,协作工作流和改进决策的多层网络。这包括对 区块链,网络规范和互操作性。
  6. 基于云的计算。 云的承诺是私有云和公共云中的数据联合和民主化,并有望降低拥有成本。
  7. 听: 使用非结构化数据–社会情感,保修和质量数据–改善组织生产力并 由内而外调整流程 成为 市场驱动。市场驱动是对需求驱动的更为成熟的定义。

对我来说,这不是一个概念,而是一种融合。

深入了解SAPinsider

在SAPinsider上,从未定义过数字化转换消息,但是用例侧重于通过Leonardo架构交付的物联网,以及S4 / Hana用于实时分析的战略优势。

我对物联网的投资感到鼓舞。让我清楚一点。当他们清楚业务问题时,没有人会比SAP更好的软件。机会是使用物联网重新定义业务流程。

讨论的重点是实时。这是我的额头开始皱眉的时候。并非所有供应链流程都必须是或应该是实时流程。

什么是S4 / 汉娜? 树液将其定义为:

树液 S / 4HANA是SAP’的下一代商务套件,旨在帮助您在数字和网络世界中轻松运行。该新套件基于我们的高级内存平台SAP构建 汉娜,并通过SAP Fiori和SAP Jam协作提供个性化的用户体验。

1610 树液 S / 4 汉娜发行版包括响应管理(分配,ATP和订单管理)和采购跟踪以及采购订单工作流程协作方面的改进。 2013年推出的原始HANA供应链应用程序是SAP IBP和 需求综合信号管理 (DiSM)。

当我坐在观众席上时,我会蠕动。 树液 S / 4 汉娜完全涉及实时分析。根据定义,决策支持流程–供应链计划和价格优化–不是,也永远不应进行实时管理。当它们出现时,就会将紧张情绪引入一个已经很复杂的系统中。我认为,SAP S / 4 汉娜架构可为运营规划(通常称为供应链执行,现在称为SAP的响应管理)提供希望,但要使其变得强大,我认为SAP需要认真对待认知方法的使用。学习管理大型规则集。从历史上我们知道,简单的一对多规则集是不够的。响应管理需要认知计算来对逻辑进行分类‘很多,如果很多’这是现实世界中供应链的现实。对于手动触摸来说太复杂了。相反,解决方案需要学习和推动新的见解。演示文稿中的大多数讨论都集中在描述性分析上,而我想看一下描述性分析和认知学习。 (SAP承诺将在 最近新闻稿。在会议上我没有看到这一点。)要了解这种过渡,请参考图1。关于AI的最高级的工作是在IBM,SAS实验室,以及Enterra Solutions和FusionOps的试点工作。

图1.决策支持软件中引擎的演变

认知分析

费用是房间里的大象。 树液 S / 4 汉娜是一个新平台,并且向SAP S / 4 汉娜的迁移是 昂贵。Â(因为HANA是数据库级别的更改,因此成本迅速上升。)

房间里的第二个大象是迁徙。 树液 R / 3于1992年发布,SAP Netweaver于2004年发布。SAPNetweaver是引入My Business Suite的PLM,SCM,HRM和SRM的基础体系结构。我的商务套件是一组决策支持工具,其中包括SAP APO。在SAP Insider中,在讨论SAP S / 4 汉娜时没有讨论迁移或包含SAP APO。本质上,在我的简单世界中(并且我不是SAP专家),SAP APO DP和SAP APO SNP功能已被用于SAP IBP的SAP S / 4 汉娜体系结构使用,而SAP APO PPDS和SAP APO GATP则正在迁移到SAP 汉娜 企业资源计划体系结构。 APO的SAP SCM支持图片不清楚。到2025年将得到支持吗?而且,这意味着什么?在会议上,没有任何解释。这是一个混乱。

迁移很昂贵。参加SAP Insider会议的观众是被迫为Netweaver升级付费的团队。我的奋斗是开源软件–Apache Foundation’与HADOOP和Spark合作–正在快速移动。随着Kudu的推出,HADOOP作为认知学习的基础架构重新定义决策支持软件的市场采用率也越来越高。我的POV?我认为SAP为供应链计划定义了一条昂贵,劣质和孤立的道路。有很多收获的顾问–pockets to line–通过昂贵的迁移到SAP 汉娜。

我想将ERP和供应链计划的讨论分开。虽然我认为用于ERP和事务处理的SAP S / 4HANA对于大型公司ERP升级以改善可伸缩性和描述性分析可能很有意义,但SAP在我或大多数客户对供应链计划的迁移方面还没有足够的依据到HANA。

数字化转型饮酒游戏

我认为美国第三次工业发展中的生产率在2004年停滞是有原因的。为什么?成本超出了价值。为此,我们都需要承担责任。作为分析师,我们大肆宣传了这些技术。扩展ERP II之类的概念存在缺陷。像SAP这样的技术供应商增加了成本,却没有要求自己对资产负债表的基本要素负责。因此,如今,身陷高昂维护成本的CIO希望节省预算。业务领导者对IT的不满正在增长。这是数字转换饮酒游戏。

什么是数字化转型饮酒游戏?这是对永远没有实现的未来承诺的无定义讨论。我们所有人都兑现了诺言,并为成果而挣扎。我看到了SAPinsider。我们不应该继续下去。

图2.全要素生产率的年增长率

全要素生产率的年增长率

注意事项。 随着公司建立供应链的未来并展望未来,我们必须从过去中学习。对技术供应商的责任–价值陈述和明确的定义–至关重要。第四次工业革命摆在我们面前,但这将是许多(不是唯一的)技术的融合以及当今的重塑’的生态系统。当公司对市场中的选项进行分类时,请注意:

1)关于技术为技术的讨论。 为了技术而讨论技术时,我们所有人都会迷失方向。相反,它需要在资产负债表和损益表级别上推动业务流程的改进。 树液insider上的讨论主要围绕SAP S / 4 汉娜的使用,而不是价值主张。世界不仅仅是ERP。 树液还有许多工作要做,以使我相信这一愿景。

我的建议:不要陷入陷阱。在迁移之前,定义SAP S / 4 汉娜的业务价值。出于ERP的考虑,SAPinsider的讨论主要是ERP。

2)令人困惑的演进路线图。 技术发展是困难的。但是,当技术提供商混淆了迁移路径时,它就显得荒谬可笑。 树液 APO在2002年成为供应链决策支持的市场份额领导者。SAP IBP不成熟。每个人都很难将点连接起来。

我的建议:严格按照SAP的发展路线图。

3)在重新定义决策支持方面落伍。 今天的大多数’的过程是批量的。它们不是实时的。但是,并非所有过程都需要并且应该是实时的。供应链是一个复杂的非线性系统。成功的供应链流程需要可靠性。过多接触系统会导致不稳定。在未来五年中,模式识别和认知计算将重新定义决策支持。 树液不会引领这种发展。相反,如果以历史为指导,我预计SAP将失败,然后复制一项技术以追赶。

我的建议:借助第三方解决方案的决策支持来增强SAP APO功能。等待SAP IBP成熟。

4)好处?相对成本。 我认为我们必须对自己诚实。通过Anaplan之类的解决方案进行基于云的计算,比具有类似功能的SAP IBP便宜10到20倍。一般的公司拥有5到7个实例的复杂ERP环境。需要核心计划和建模功能。 (核心建模要求使用诸如Arkieva,Infor SCM,Kinaxis,LLamasoft,Logility,OM合作伙伴,Oracle SCM和SAP APO之类的技术。)SAP IBP当前不具备此功能。跨国公司需要构建跨图3角色的体系结构。SAP APO是计划者’的工具。 树液 IBP是面向业务分析师的可视化技术。 树液不共享此识别。

图3.按业务角色划分决策支持需求

规划要求

我的建议:在为所有用户计划时定义业务体系结构。

5)由内而外与由外而内的过程。 业务流程的未来是由内而外的。它与渠道数据和客户感知的使用有关。尽管SAPinsider对需求驱动DRP的概念轻描淡写,但SAP仍然缺乏对需求驱动或市场驱动流程的基本了解。

企业资源计划将永远不支持需求驱动的流程。根据定义,ERP在DRP和MRP流程中使用订单和装运数据,从而加快了牛鞭效应。牛鞭效应在区域供应链中的影响较小,但对全球模型具有更大的影响。需求驱动的MRP逻辑是同类最佳解决方案中最先进的,例如Orchestrat8(用于需求驱动的MRP)和Terra Technology(现为E2open)用于需求感测。

尽管有人可能认为这可能是SAP称为Leonardo的新型物联网体系结构的承诺,但在演示区域中,我没有看到“由内而外”流程的定义。考虑到今天,在VMI发展了二十年之后,不到1%的公司将这种宝贵的渠道数据源集成并同步到订单管理策略和供应链计划中。 VMI在很大程度上是独立运行的。对于SAP也是如此’莱昂纳多的愿景,除非有一个由内而外的过程的定义。

我的建议:强迫所有技术人员定义从里到外的过程。就物联网而言,物联网虽然不错,但还不够。在定义下一代供应链过程时,首先要从市场开始,然后倒退。

6)ERP的缘故。 我希望看到对简化ERP以及将ERP迁移到成本更低的模型的关注。我们需要打破关于ERP紧密耦合的决策支持解决方案的讨论。供应链管理比ERP数据要重要得多。我估计ERP仅贡献了供应链计划流程所用数据的45%。随着公司供应链流程的成熟,重点应放在市场数据上,而不是ERP集成上。

我的建议:建立一个由内而外的供应链计划,重点是异构IT环境的市场数据。与ERP紧密集成以进行供应链计划的优势被夸大了。

7)需要一个村庄。 在SAP Insider会议上,有许多小型顾问。每个人都试图借助SAP S / 4 汉娜来增加收入。 树液与Microsoft,SAS和Teradata的合作关系来去去去几乎没有市场价值。 树液的伙伴关系生态系统继续自我服务,而对于更大的生态系统则几乎没有价值。

我的建议:警惕新闻稿以及任何由于SAP合作关系而宣布优势的公司。

这些是我的想法。我欢迎你我喜欢主动对话,但我不喜欢’不想因参加美酒和啤酒会议而沉迷于睡眠。对于数字化转型喝酒游戏,我年纪太大了。

阅读此博客文章时请务必谨慎。我不声称自己是SAP专家。我的重点是供应链管理和业务价值的演变。我为业务负责人而不是为IT团队写信。 树液拒绝以此职位直接向我作简报。我的见解来自参加会议,与业务团队的访谈以及实施该技术的顾问的个人投资。

我知道制造业组织内部的讨论是政治性的。许多IT团队都致力于SAP体系结构的发展。 (许多IT领导者将其职业道路与SAP的发展和专业知识联系在一起。)我无法为您做出决定;但希望通过阅读这篇文章,您会提出更好的问题。

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