撰写者 下午6:55 大数据供应链, 全球供应链, 供应链见解

一辆新的红色旅行车?

shutterstock_428163067我在西弗吉尼亚州的山区长大。在我青年时期,妈妈经常会惊呼,“小心挂上红色旅行车的位置。”山的表情是一个警告。我妈妈希望我做出明智的选择,并谨慎对待未来。

亚马逊收购了全食市场。 Google正在推出自动驾驶汽车。价值链中各行业之间发生着巨大的变化。恐惧是强大的动力。公司在质疑如何前进。

让我举一个例子。上周,我花了很多时间参与讨论的大型化工公司。在价值链中坐了四个和五个级别,并在很大程度上停留在绩效上,这是一个新的讨论。问题是,“他们是否将红色货车挂在了错误的未来上?”现在有特许团队来创新业务模型。在我担任分析师的15年中,我没有遇到过如此开放的听众。如此之多,我挠头。

让’让我们看一下化学制造商的世界。在图2中,我们共享了行业中公司的概况。供应链指数是供应链改善率。通常,刚开始旅程的公司会比已经旅行多年的公司进步更快。因此,像巴斯夫这样一家拥有成熟供应链的公司在2010-2016年经济衰退后的时期中排名第30,排名25。

如图1所示,公司一直无法在成本和库存组合上保持平衡。收购推动陶氏化学’s wide swings.

化工公司’今天的表现很大程度上取决于金融工程(不是卓越的供应链)。与经济衰退前相比,经济衰退后的增长率下降了57%。现金对现金增长了56.6%,主要是由于应付账款的延长。 (请注意,最近的库存进度正与经济衰退期间的改善相抵触)。以成本为重点,员工生产率提高了122%;但是,生产率的大幅提高并未转化为期望的改善幅度。尽管化工行业通过全球ERP部署提高了交易效率,但随着供应链计划,网络设计和战略的衰退,化工行业变得更加反动。我们现在正处于传承接力棒的传承过渡中。许多公司都在与股东积极主义斗争。董事会中有一个问题“What is possible?”接着是一个问题,“我们如何重塑自我?”大宗运输,大规模生产和分子R的基于商品化学,基于供应的心态&D正在转向对新技术,非中介/专用产品和新业务模型的讨论。

图1.陶氏化学和巴斯夫2006-2016年的轨道图

DOW VERSUS basf

图2. 2006-2016年化学工业的绩效数据

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我发现讨论很刺激。新技术的融合–添加剂制造;区块链;云计算;认知计算物联网;开源分析;机器人技术传感器和可穿戴设备–伴随着过程的可能性,正在推动新的行动号召。祈祷,我祈祷辩论推动变革。恐惧在执行团队眼中。因此,在我们交谈时,我告诫:

1)诚实。我们唐’•具有最佳做法。我们拥有基于1990年代技术的历史性流程。 我们需要测试现状。例如,借助物联网,当我们感觉到边缘时,客户端/服务器技术很快就会过时。当我们计划并接受并发优化时,将通过记忆和认知学习来重新定义计划。新技术的融合带来了希望,但进展迅速,只有一群精力充沛的小团队专注于目标。此时避免大型实现。投资以测试为重点的新技术知识&学习。学习后,选择将红色货车挂在哪里。然后,将红色货车带入整个治理流程,以尝试在边缘推动创新,并在核心推动稳定性/接受度。

2)推动流程创新。脱下组织手铐。 今天’IT标准化和流程统一被迫行军。每个项目都需要定义的ROI。要求对未知物的投资回报率很可笑。结果,工艺创新困难。打破周期,投资于投资回报率未知的小型项目。建立治理流程,例如产品阶段的门,并专注于流程创新。边缘创新,核心发展。一起进化。 (注意:这与支持的双峰进化路径非常不同。)

3)认识到最有效的供应链不是最有效的。 从历史上看,重点一直放在有效的组织孤岛上。新机会存在于价值网络中,并可以识别组织孤岛计划之间的机会。十年前,现在有可能专注于水平过程和“由内而外”的感应。区别?内存,基于云的计算和分析。对ERP的投资只是难题的一小部分。这不是结束状态。关键是要一劳永逸地实施ERP,然后将事务系统稳定为一个记录系统。完成这项工作后,投资于新的分析形式,以最大程度地洞悉所有形式的数据:湖泊/流数据和结构化/非结构化数据,认真考虑需要流经云,河流和湖泊的数据。

4)仔细定义结果。 我看到许多组织都拥护跨职能团队,但对目标并不清楚。当发生这种情况时,团队旋转。在跨职能团队的组成中,明确目标并使它们可行。作为领导者,在过多信息方面犯错。给出示例,定义并使之真实。

5)对结果保持开放。 Have the courage to innovate. This requires organizational learning and change management. 今天 we don’没有所有的答案。技术和流程在不断发展。以与您的DNA相适应的变化步伐前进。如果您是领导者,请下大赌注。如果您是一个落后者,请成为一个聪明的追随者。在精明的IT团队的帮助下扫清道路,让业务领先。

每次我们乘上一辆红色马车,都有机会成本。小心。做出明智的选择。避免进行长期的项目,并挑战现有的业务模型。管理炒作周期并发展。我觉得这很令人兴奋。如果您还这样做,请考虑参加 供应链洞察全球峰会 是在2017年9月5日至8日。我亲自挑选演讲者,并尝试促进新的讨论以推动新的成果。我们希望看到你在那里。

本周,我还将向供应链发送祝贺信,以赞扬获奖者。要详细了解方法,并了解10%取得进展的公司,请加入我们 7月19日下午1:00的网络研讨会美东时间。康明斯团队的Erika Murguia将与我一起参加网络研讨会,分享对已经连续多年获胜的文化的见解。