撰稿人 上午 8:39 分析, 要求, 全球供应链

当鸡回家栖息时

今天,我们的企业报告第四季度即将结束。海运承运人的自我报告预测预测该行业的利润超过 $200B。让我重复一遍, “2000 亿美元的利润。”

这笔巨额的意外收获是航空公司过去 20 年利润总和的两倍。是的,对于一个陷入困境的行业来说,一年可以抵消二十年的低利润率。全球最大的集装箱航运公司马士基报告了 117 年来最好的季度,第三季度的利润为 5.9B 美元,销售额为 16.6B 美元。

这笔意外之财都不会让卡车司机的腰包得到满足,也不会解决底盘问题,也不会简化港口运营。排名前 15 位的海运承运人由以中国、丹麦、法国、韩国和中东利益为主导的非美国国际集团所有。

与此同时,目前为 6% 的通货膨胀率正在攀升。零售货架越来越空。船只继续在洛杉矶和长滩的西海岸港口停靠,西海岸仓库已满。化工行业的库存处于历史低位:这是未来糟糕日子的先兆。 (所有部门的健康状况都取决于化工行业。)危险货物最有可能在码头“滚”。 (坐着等待确认的预订。)虽然我们将在零售业迅速恢复(从痛苦的短缺到库存过剩),但化工行业——在供应链中处于四、五层——需要更长的时间才能恢复。我的?支持所有行业的价值链出现问题,需要领导层变革。

行动时间

对于商界领袖来说,鸡群即将到来。一方面,我们应该庆祝一个事实,即与 2019 年相比,2021 年整体行业的货运量增加了 38%。另一方面,我们必须为供应链领导者未能提供与 COVID 相同的弹性供应链负责-19 挑战。

“如果鸡回家栖息,有人正在遭受他们过去不良行为的不愉快后果。

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我的朋友特雷弗说, “洛拉,你需要意识到这是一个商业问题。供应链领导者在业务中几乎没有发言权。” 我对特雷弗的反驳是, “供应链不是关于商业的吗?在过去十年中,供应链变得更加实用,但效率却越来越低。商界领袖之间的差距越来越大。尤其令人痛心的是财务和运营、制造和采购以及运营和商业团队之间的差距。我们有责任。”

失败比比皆是,而且会变得更糟。当我将推车推下我的 Lowe's 过道时,我退缩了。我当地商店的货架大约有 15% 是空的。海上船舶上的大部分库存将错过重要的季节性窗口。

我们能学到什么?虽然许多人都在挠头,指责问题的复杂性,但我希望商业领袖认真审视当前的状况并接受他们在失败中的作用。

  1. 订单是一个糟糕的需求指标。 传统的供应链实践基于历史订单模式对需求建模。在这个需求波动的世界中,流程需要从外到内转变为使用市场数据。由于组织试图将预算与需求计划紧密结合并根据财务计划限制运营,因此计划的销售和运营效率在过去十年中有所下降。在供应链的历史上,财务预算从未像 2021 年那样与市场不同步。
  2. 我们假设交通总是可用的,我们只需要协商价格。 在供应链中,卡车司机被视为二等公民。仅在车轮转动时才付款,资产密集型航母基地在等待时间和仓库效率低下苦苦挣扎。 Lane RFP 专注于降低成本,但很少有人问他们是否有可行的计划。在没有对首通投标失败进行任何处罚的情况下,承运人和托运人在价格上玩了一场空壳游戏。在过去十年中,托运人向运输承运人支付的款项从净 30 增加到 2019 年的净 60。当运输成为瓶颈和制约因素时,普通托运人无法模拟其影响。大多数持续运行的计划模型假设平均提前期没有变化。
  3. 成本和浪费可以在价值链中倒退而不会产生任何后果。 今天对价值网络的投资很小。在组织内部,没有购买中心可以投资于构建价值链架构。 EDI 缓慢、昂贵且是单向的。控制塔的实施缺乏拨号音,给商业领袖一种虚假的安全感。
  4. 高效的供应链是有效的。 公司没有一条供应链。根据对供应链可变性和约束的节奏和周期的分析,大多数有五到六个。每个都需要设计和微调。然而,只有 9% 的公司积极设计他们的供应链。大多数托运人组织的战略部门位于财务部门,而网络设计技术专业知识通常在运营方面要低得多。在企业战略中使用电子表格忽略了供应链决策的复杂非线性和可变性。因此,大多数组织都在追求降低可变成本的成本,而没有考虑对缓冲、可变性和约束的需求。计划的重点是数量而不是价值,领导者努力改变和接受双向协调,以在来源、制造、交付和计划之间取得价格/数量的权衡。
  5. 端到端供应链中的ERP投资就足够了。 当我与供应链领导者交谈时,他们很高兴地反驳他们端到端战略的辉煌。然而,当我卷起袖子进入他们的战略时,我发现大多数人都在投资于交易效率。在过去十年中,随着所提供的解决方案与行业需求状态之间的差距不断扩大,ERP 技术领导者巩固并获得了维护收入的收益。今天,只有二分之一的商业领袖认为他们在部署分析方面取得了成功。我发现大多数供应链领导者都在努力反对 IT 标准化的要求和财务要求,以建立最高效、低成本的供应链。

我们应该做什么

调整组织以解决差距。召集所有业务负责人,绘制从客户的客户到供应商的供应商的供应链,并要求就当前差距进行诚实讨论。挑战现在的状态。请小组考虑:

  1. 投资于市场感知.意识到当前需求计划程序的延迟和失真,并构建由外向内的流程。使用数据科学家和许多基于云的初创解决方案写入当前的记录系统(1010 Data、Aera Technology、Alloy、Enterra Solutions、o9、Tailwinds、UCBOS 或 Zebra Technologies(以前称为 Antuit.ai)等公司)作为对当前进程的覆盖。如果您是 E2Open、JDA、Logility、Kinaxis 或 OMP 的当前客户,则要求对现有流程进行大修以构建由外向内的功能。将市场指标功能与传统 APS 解决方案结合使用,以推动异常管理。调整预算和预测的作用,并明确每个人在这个多变的世界中的作用。
  2. 建立价值网络能力。 不要再自欺欺人了,认为对企业解决方案的投资会建立价值网络。联系 Elemica、GT Nexus(INFOR 套件的一部分)、Nulogy 和 OpenText 等供应链运营网络提供商,开始构建供应链双向拨号音的旅程。在内部与 EDI 工作组保持一致,将历史悠久的 EDI 转换为更新的技术能力。 (EDI 婴儿潮一代即将退休是供应链面临的主要风险。)
  3. 建立强大的供应链采购开发实践。 只有 29% 的公司拥有活跃的供应商开发小组。现在是加强与供应商的供应链关系的时候了。让自己负责以最小的延迟共享干净准确的数据。放开脚步,继续投资于高效采购——现在不是语音自动化、软件机器人和 RFP 自动化的时候。
  4. 设计您的价值链.向财务战略团队介绍网络设计工具的能力,建立供应链规划主数据库(转化率、提前期和周期时间),根据实际情况积极设计供应链。根据市场情报,每月和每季度重新设计跨制造、采购和交付的供应链流程。
  5. 在这些动荡的时代,重新定义度量系统并明确定义供应链有效性。 这是前所未有的时代。避免讨论传统的风险管理方法。相反,将组织与客户服务、利润率、增长、库存周转率和投资资本回报率的平衡计分卡保持一致。将功能性奖励系统替换为适用于所有业务领导者的统一系统。让供应链成为您业务系统的核心。

简而言之, 谁对海运承运人创纪录的利润和供应链故障负责? 我的?鸡已经回家栖息了。我们都有罪。

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